ZARA的戰略與管理
Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有近2000多家分店。旗下擁有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho等9個服裝零售品牌，其中 ZARA是這個9個品牌中最出名的，是Inditex公司的旗艦品牌，是“時裝行業中的戴爾電腦”、是“時裝行業的斯沃琪手表”、被認為是歐洲最具研究價值的品牌；ZARA公司獨特的供應鏈管理，使其成為全球服裝行業中，在響應速度與彈性管理上的標桿企業。
- 確保了其成功的方向
作為Inditex公司的旗艦品牌，ZARA創始于1985年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠(目前有22家自有工廠)和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶需求，另外五個手指掌控生產”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”(如圖1)。
ZARA的戰略要求公司在全年中不斷地推出大量各種各樣的新產品。ZARA公司高級經理Diaz認為公司經營的是“時裝”，不是傳統賣衣服的。顧客購買是因為他們喜歡“時裝”，而不是喜歡ZARA公司。對于顧客來說，ZARA公司的連鎖店意味著，他們可以在那里找到最新的、限量供應的“時裝”。在某種程度上，由于公司經營的是“時裝”(但價格卻不高)的形象，連鎖店的存貨水平非常低，通常每種款式只有幾件，換句話說這幾件庫存通常都是擺在展覽的櫥窗里的。由于低庫存的方針，一天的銷售后經常可以看到空空的貨架，連鎖店非常依賴有序而又迅速的新產品來補充貨源(如圖2)。
- ZARA獨特的全程供應鏈管理模式
通過對ZARA公司運作模式的研究發現，ZARA為顧客提供“買得起的快速時裝”戰略的成功得益于公司出色的服裝行業的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保證保持與時尚同步的同時，通過組合開發新款式，快速的推出新產品，而且每種款式在每個專賣店推出的數量都只有幾件，人為的造成“缺貨”，以實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。(如圖3)。
- “三位一體”的設計與訂單管理
ZARA自己設計所有的產品，在其公司總部有一個300人的商業團隊，由設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業團隊。他們一起通力合作，每年設計的新產品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場。與競爭對手不同，該團隊不僅設計下個季度的新產品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產品。公司推崇民主與創新的設計氛圍(公司沒有首席設計師，所有設計師的平均年齡為26歲)，也鼓勵設計人員從全球任何地方獲得靈感(設計師的靈感來自貿易情報、迪斯科舞廳、橋上的行人小道、時尚雜志等等)。而且全球各個連鎖店也可以在設計過程提出自己的意見。女裝、男裝和童裝的設計師們集中在總部一座現代化的建筑里，分布于各個大廳里。每個大廳都非常寬廣，設計師們很容易與相鄰的同事交流，設計師們通常坐在大廳的一邊，市場專家坐在大廳的中間，另一邊是采購和生產計劃人員。在每個大廳的正中央都有一些大的圓形桌子，設計人員可以在那里召開臨時會議，也可以聚在一起相互交流。大廳中間還擺放著一些舒適的椅子和堆滿各種時尚雜志的書架，設計人員隨時可以坐下來翻看。整個設計過程都是非正式的、開放的。
設計師首先手工畫出設計草圖，然后與其他同事—市場專家、生產計劃和采購人員，進行充分交流。公司通過這個過程保持自己一貫的“ZARA 風格”，避免設計師的個人特點破壞了公司的整體風格。討論之后，設計師把修改后的設計草圖用CAD再畫出來，進行進一步修改工作，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。再進行下一步工作之前，必須先估計該設計的生產成本與銷售價格，在設計階段就要避免可能的虧損。接下來，公司會派一位熟練的工人手工試制出一件小型的樣品，并放在每個大廳的一角進行現場展示。在這個過程中，任何人如果有一些建議和疑問的話都可以直接走到設計師的跟前進行討論，在現場解決問題。
ZARA的每一個市場專家都要負責管理一些連鎖店，做為經驗豐富的員工，他們本身通常都是一些連鎖店的經理，實踐讓他們認識到保持與一線連鎖店經理們的聯系是非常重要的，市場專家都與連鎖店的經理建立起了非常好的個人關系。通過電話，他們相互之間保持密切的交流，經常一起討論銷售、訂單、新的款式等等。同樣，各地的連鎖店也是依據與市場專家的交流獲得的信息來確定最終的訂單。為了更好地促進這種交流、溝通，公司還特意為每位連鎖店的經理配備了專門設計的手提數字設備，保證他們能夠迅速傳遞市場最新動態的數據。設計的最后的決定，包括生產設計的選擇、何時生產以及產量，都是由相關的設計團隊來決定的，不僅設計師要參與，市場專家、生產計劃和采購人員都要參與到其中來。設計最終定下來之后，生產計劃和采購人員(他們都是非常有經驗的員工)開始訂單履行流程的管理：制定原材料采購計劃和生產計劃，監視庫存的變化，分配生產任務和外包生產，跟蹤貨源的變化情況，要防止生產不足和生產過剩。
- “垂直整合”式的生產管理
ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠(其中18家位于西班牙拉科魯尼亞或周邊地區)，其所有產品的50%是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理。其他50%的產品是由400余家外部供應商來完成的，這些供應商有70%位于歐洲，其他的則主要分布在亞洲。歐洲的供應商主要分布在西班牙和葡萄牙， ZARA公司希望這樣能夠進行有效管理，保證供應商能對其訂單的變化做出迅速的反應，這也是時裝能否取得成功的一個關鍵之處。在亞洲，該公司主要生產一些中端的產品，銷往對價格、質量敏感的地區。由于ZARA公司規模龐大，訂單不僅數量大而且很穩定，因此與其合作的供應商都把它作為自己的第一選擇，ZARA公司的話語權也就不言而喻了。
產品究竟由自己生產還是外包出去，這個決定也是由生產計劃和采購人員做出的。選擇的標準有：產品需求的速度和市場專家的意見，成本效益原則，工廠的生產能力。如果采購員不能從公司內部的工廠獲得滿意的價格、有效的運輸和質量保證，他就可以自由選擇外包商。ZARA公司自己的工廠生產產品時，原材料也盡量從Inditex集團內的廠家購買，其大約40%的布料供應來自于內部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對夏季顏色變換的潮流。為了能更快印刷和染色，ZARA同樣與集團內的其他相關公司密切合作。為了防止對某一個供應商的依賴，同時也鼓勵供應商更快的做出反應，ZARA剩余的原材料供應來自于260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4%。
ZARA自己通過CAD裁剪原材料，縫制工作全部交給轉包商。轉包商通過與Inditex集團下屬的企業合作，自己去收集、運輸裁剪后的布料。在拉科魯尼亞附近，大約有500家這樣的轉包商，他們幾乎都專為ZARA公司工作。ZARA公司也密切監督他們的工作流程以保證產品的質量，對勞動法的遵守以及其他的與生產進度表相關的事宜。轉包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁剪的工廠，在那里燙平并接受檢查。產品最后用塑料袋包裝好，貼上相應的標簽，然后送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運輸鐵路。外包的產品生產出來后，也是直接送到物流中心的。為進一步保證質量，ZARA公司還采用了抽樣調查的方法進行檢查。
- “掌握最后一公里”的配送管理
所有的產品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發送出去的，該中心有5層樓那么高，建筑面積超過50000平方米， 運用非常成熟的自動化管理軟件系統：大部分是由ZARA 或者Inditex的員工開發出來的。中心的員工有1200人，每周通常運作4天，運送貨物的數量依需求而定。通常，訂單收到后，8個小時以內就可以裝船運走，每個連鎖店的訂單都會獨立地裝在各自的箱子里。有趣的是，盡管在2001年6月份的時候，該物流中心的實際利用率大約只有50%，但是10月份的時候，集團宣布將耗資1億歐元新建一個物流中心，而且ZARA公司的CFO也拒絕從財務角度做出評價。除了在西班牙的總部物流中心，ZARA公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個小型的倉儲中心，用來應對南半球在不同季節的需求。
在2001年的時候，物流中心全年發送了13億件產品，平均每天為40萬件，其中的75%都是發往歐洲的。每年大約有30萬種新品推向市場(大約1萬種擁有5～6種顏色，5～7個尺碼的不同樣式)。時裝銷量占據了ZARA公司產品總量的80%，剩余的為一般的服裝。在歐洲，分銷商通過卡車把貨物從拉科魯尼亞的物流中心直接運送到ZARA在歐洲的各個連鎖店。
物流中心的運輸卡車的依據固定的發車時刻表，不斷開往各地(就像公交車一樣)。例如，在荷蘭的連鎖店可以知道發貨的卡車是在周四的上午6∶00離開拉科魯尼亞的物流中心的，同樣總部也很容易計算出貨輪從中國返回到鹿特丹港口的具體時間。該公司還有兩個空運基地，一個在拉科魯尼亞，另一個大一點的在智利的圣地亞哥。通常，歐洲的連鎖店可以在24小時以內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本的在 48～72小時之間。ZARA特別強調速度的重要性，正如該公司的一位高級經理說的那樣：“對于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間來衡量的”。相對于行業中的小企業來說，ZARA公司是不可思議的：出貨正確率達到了98.9%，而出錯率不足0.5%。
- “一站式購物”的銷售管理
連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地區是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有產品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節開始的時候只會生產最低數量的產品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低的水平，一旦出現新的需求，ZARA可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產。在存貨方面，行業的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45%～60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%，它的供應鏈依靠更加精確的預測和更多更即時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。
在ZARA的連鎖店里如果有產品超過2～3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其他連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數目被控制在總數的10%以下。在實際運作當中，通常只有不合常規的比例數的產品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之后就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，ZARA公司每種款式的存貨水平都比競爭對手低，并且季節末期的時候需要打折出售的產品也相對地少。而且，即使打折銷售，行業的平均水平是6～7折，而ZARA公司卻能控制在8.5折以上。
- IT和通信技術使ZARA的供應鏈速度更快
ZARA在信息共享和利用方面表現卓越，使得ZARA的供應鏈擁有驚人的速度，快速收集市場信息、快速決策、控制庫存并快速生產、快速配送的運作模式在ZARA得以實現。
- IT和通訊技術是ZARA商業模式的核心
對ZARA來說，服裝款式直接來源于其分布在世界各地品牌專賣店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，ZARA就真正做到從顧客的需求出發，及時對顧客的需求做出反應，而不是去預測一個遙遠可能的將來。根據顧客的需求，ZARA的生產、運營管理者和設計師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會是什么樣子，用什么樣的布料，大致成本以及售價等等問題，并盡快形成共識。然后，設計師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳細的尺寸和準備好技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在ZARA的倉庫中是現成的，制成樣品只需要很少的時間。同時因為整個團隊都在同一個地方辦公，討論、審核、批準也是同樣的快。一旦設計款式得到批準通過，生產指令馬上出來，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自動化的剪裁設備上完成的。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的制作網絡中進行縫合。而這些小工廠幾乎都位于加利西亞省或葡萄牙北部，約有400個。ZARA為這些小工廠提供了一系列容易執行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服并不斷地將縫制好的衣服送到ZARA的成衣和包裝部門。
因此，在其他公司需要幾個月時間的工作，ZARA在幾天之內就能完成。最后，ZARA高技術含量的分銷系統確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車并送往專賣店，在24～48小時內就能到達專賣店。每一個專賣店每星期收到兩次供貨，因此生產完成后，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。
- IT系統，使得ZARA獨特的供應鏈管理模式更好的實現
信息和通訊技術是ZARA供應鏈運作模式的核心，IT系統的應用將ZARA的產品設計、生產、配送和銷售迅速融為一體，讓ZARA的供應鏈“轉”得更快。正是因為在信息應用方面表現卓越，才使得ZARA擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面：
在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到西班牙總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響應市場需求。關于時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個ZARA專賣店進入總部辦公室的數據庫。設計師們一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式，再與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數據庫中的實時信息。
在信息收集過程中，ZARA的信息系統更強調服裝信息的標準化，為新產品設計和生產提供決策支持。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產品設計和批準程序中。但是在ZARA 的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。
在ZARA的供應鏈上，借助ZARA借助自主開發的信息系統對產品信息和庫存信息進行管理，控制原材料的庫存，并為產品設計提供決策信息。卓越的產品信息和庫存管理系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料，各種規格的裝飾品，設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。
值得一提的是，ZARA信息系統對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。ZARA的分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從ZARA的工廠運到位于西班牙ZARA總部的貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，ZARA沒有采取浪費時間的人工分檢方法而是借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選并分撿超過60000件的衣服。在ZARA總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。
- IT與業務的有效結合是ZARA公司IT應用卓越的關鍵
ZARA信息技術應用為什么能夠成功呢？研究認為，ZARA的IT應用卓越的表現是IT與業務有效結合的產物。ZARA的IT基礎架構不是一年兩年就建好的，我們現在看到的ZARA的IT應用成果是多年來ZARA不斷投資建設的組合的結果，是一個功能領域一個功能領域逐漸完善的效果，是IT系統與業務流程有效結合的成功表現。也就是說，這些卓越成果的取得是業務需求與IT有效結合、積累的產物。正如我們所看到的，ZARA的盈利能力是隨著信息系統支撐的組織結構、業務流程和業務模式的不同而發生巨大的變化(如圖4)。
以門店管理為例，ZARA將IT系統部署到每個門店去，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店的不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然后根據下一周的需求向總部訂貨。總部通過互聯網把這些信息匯總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什么貨；ZARA對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，那么就由門店經理為這些庫存買單。ZARA使用IT對其組織形態、業務流程進行了設計，并且效果卓著：所有的技術人員完全是業務部門的口氣，所有的業務人員就像技術部門那樣言談。
總的來說， ZARA公司應用IT來支撐全程供應鏈管理模式成功的關鍵可以歸納為五個方面：
1、IT只能協助人做判斷，不能取代人。不是計算機在做決定，是由ZARA的店經理在決定訂什么貨。計算機協助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。
2、信息化要標準化和階段化，并且有焦點。公司的IT原則應該：“對你必須做的，做最多；對你可以做的，做最少。”例如，店面必須要能夠儲存業績數據，并且傳回總部。因此，一套POS系統，并且能夠回傳總部，就是很重要的功能。除此之外，必須抗拒想擴充其他功能的誘惑。
3、技術方案要從內部開始。應該是企業的目標決定IT的運用，而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息部門，來建議公司應該買什么，哪些東西會對公司有什么好處，而是信息人員和直線主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場上有哪些解決方案，可以協助解決這個問題。這個道理看起來好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相反，由外界所謂IT專家，來告訴公司必須要有什么。
4、流程優化才是重點。雖然ZARA賣的是不斷改變的產品，但事業運作非常簡單：每天傳送銷售數據、訂貨、一周兩次運送等。有些地方很有彈性，但有些不能改變，例如店經理可以決定要訂什么，但是絕對不能更改價格。
5、業務流程必須與IT有效結合。ZARA的店經理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業人員一般。大家都同意IT很重要，但也都認為必須以流程為焦點，并且應該采用由內而外的角度思考。
實務：極速供應鏈
面臨全球采購、訂單交期縮短和季節性波動等一系列挑戰，被稱為“時裝界的Dell”的Zara一如既往地引領著全球時尚品牌潮流，在全球50多個國家和地區共開設門店900余家。
Zara廣泛的門店分布和成功的運作關鍵在于采取了“離經叛道”的“極速供應鏈”策略。其核心思想是，在最終顧客需求訂單的拉動下，以訂單交期為供應鏈管理核心，通過提高供應、生產、銷售及物流的柔性和速度，隨時更換產品數量、設計、面料、色彩；并且采用“多批次，小批量”的生產、配送模式，實現對個性化、多樣化需求的快速反應，獲得規模經濟。
- 一、極速供應鏈的利刃
1、主動的需求預測方式
針對時裝市場需求所具有的“流行性”和“季節性”，Zara有兩種應對策略：
其一，采用“三位一體”模式判斷流行趨勢。這“三位”分別是設計師、市場專家以及進貨專家，組成虛擬團隊；此模式的第一步是，由近400名“滿天飛”的設計師主動收集時尚信息，而不是去預測一個遙不可測的將來，并進行整理和歸類，繪出設計草圖。第二步是“三位”一起對設計方案進行修改、完善和細化。第三步是“三位”根據數據庫中的信息共同確定生產細節，并將要求交給生產部門。這種運作方式縮短了時裝上市的提前期，增加了對流行趨勢的準確判斷，使得Zara季前生產量僅有15％，大大低于75％的行業平均水平。
其二，抓住目標群體特征多樣性中的單一性。Zara目標消費群為具備時尚高度敏感性和高消費能力的18～35歲人士，這些消費者在時尚文化和生活方式上有著趨同追求,這使得Zara能夠在全球各地均提供類似的時裝，而很少受到當地文化習俗的影響，從而最大可能降低預測風險。
2、自建的高效配送網絡
為滿足供應鏈的極速運作，Zara放棄對“少批次，多批量”的規模經濟的追求，通過“多批次，少批量”的快速配送“曲線救國”，同樣實現規模經濟。為此，首先，Zara 在分銷設施方面投資將近1億歐元，從而有能力把所有產品集中于龐大的配送中心，統一進行打包，并發送到全球各家門店。其次，為確保每筆訂單準時到達目的地，Zara采用光學讀取工具分檢產品，每個門店的訂單都會獨立裝在各自的箱子里，分揀系統能夠每小時分檢超過6萬件的時裝，而錯誤幾率僅有0.5%。最后，配送中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。通常歐洲的門店可以在24小時之內收到貨物，美國的門店需要48小時，日本在48～72小時之間；據統計，Zara配送中心設備使用率超過了50%，使得Zara配送中心實際上只是一個時裝的周轉地，而不是倉庫。
3、保守的外包策略
在時裝行業，OEM企業不是很強勢，為了保持供應鏈的快速反應技能，Zara不得不抓緊供應鏈的每個環節，把幾乎一半的生產攬在自己的懷里不放，并且，全包全攬設計、倉儲、分銷和物流等。Zara在西班牙擁有22家工廠，50%的產品通過自己的工廠來完成，其余50%的產品Zara外包給400家小加工廠，負責完成繁瑣的縫制工作。其中，外包企業70%在歐洲，便利的地理位置讓這些工廠能對Zara訂單快速地做出反應，并且，這400家工廠通過長達200公里的地下傳送帶與Zara配送中心相連，雖然導致成本升高，但卻帶來了極快的速度，縮短了提前期。
4、特制的補貨策略
為給顧客提供“買得起的流行時裝”，Zara需要持續開發新款，從而門店存貨水平不可能很高。為此，Zara采取了三種措施：首先，協調所有門店的補貨節拍。并且，在全球調配系統下，執行周期性的補貨，有利于產品在各門店之間調配，減少庫存。其次，發出新品訂單。Zara門店經理負責查看門店貨品銷售情況，然后根據下一周的需求向總部下達新品訂單，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。這樣，層層訂單之后，就會形成牛鞭效應。最后，構建“人為缺貨”。其每種款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每個專賣店的數量都僅有幾件；銷量好的產品會增加產量，但不會增加太多。從而，Zara會刻意保留一些額外的產能，避免因需求低所導致的庫存積壓或是產能的閑置，或因需求高所導致的缺貨水平超出供應鏈柔性所承受的范圍等情況。
- 二、“三招”供中國時裝企業借鑒
受現實條件的約束，中國時裝企業雖不可一步到位地模仿Zara；但卻可透過“多批次、小批量”的“極速供應鏈”總結出“三招”，以資參考：
1、敏捷的反應能力
反應敏捷的Zara供應鏈既能保證速度，又能控制成本，這得益于其用于降低提前期的“三位一體”的設計流程、“保守的外包”以及快速響應市場變化的“超高效”配送中心。通過降低提前期，進而降低了庫存量，從而整個庫存成本也就降低了；并且，在柔性配送系統和“保守的外包”下，Zara控制的關鍵產品的生產方式能夠做到快速響應市場需求的變化，充分利用了供應鏈上成員的生產能力。據統計，Zara折扣種類一般只占總品種的10%，并且一般只有8.5折；同其競爭對手相比，Zara證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。
2、良好的適應能力
Zara通過“人為缺貨”和虛擬團隊，構建了有適應力的供應鏈，也使得供應鏈有自我改造的能力。對于Zara而言，庫存已經不是簡單的資源儲備或閑置的問題，而是供應鏈上物流協調的問題；通過“人為缺貨”，達到零庫存境界，進而實現供應鏈上各部門之間無縫對接。并且Zara供應鏈不是一成不變地死守著原有的運作機制，基于信息共享的虛擬團隊共同進行新款式開發，充分發揮各自的核心競爭力；在市場或公司戰略發生變化時，不斷對自身進行改進；因此，Zara常常能在不到半個月的時間內，就成功地推出新產品或占領新市場。從而真正增加供應鏈反應柔性；新的流行元素，如明星在影片中的時裝很快就能出現在Zara門店中。而傳統的時裝供應鏈，從產品設計到最后的產品銷售往往需要6～9個月的時間。
3、高度的整合能力
成功的公司總是力圖使供應鏈上其他各方與自己保持利益一致，因為每家公司都想追求自身利益最大化；若有任何一家公司與其他公司的利益產生分歧，其所作所為就會影響到整個供應鏈運作的最優化；即便供應鏈中的伙伴是同一公司中的不同部門，如果有利益分歧存在，也將釀成惡果。Zara采取“三位一體”模式，設計師負責設計，并和市場專家一起完善方案，最終由“三位”一起向生產部門提交生產要求，降低了提前期，有利于采購部門及早安排生產，而物流部門也可以將貨品及時送往目的地。這一模式，首先，做到一視同仁地向供應鏈中所有成員提供各種信息預測、銷售數據及工作計劃；其次，明確界定“三位”中每一個體的作用及責任，從而做到各司其職，避免彼此間產生沖突；再者，通過信息技術，壓縮時裝設計、生產流程，高度整合供應鏈協作過程。