歐倍德案例分析
——案例分析：歐倍德中國：進退之間
案例：歐倍德中國，進退之間
2004年3月初，全球第四大建材超市連鎖商歐倍德（OBI,公司總部設于德國漢堡）的最高決策機構全球執行委員會召開會議，中國區創業總裁李鳳江博士循例前往參會。經過4年的努力，此時的歐倍德中國已經開始盈利并正與它的頭號競爭對手百安居（BQ）激烈角逐中國市場的頭號交椅。作為CEO，他曾向中國媒體和消費者高調宣布了歐倍德中國的“十年百店”計劃，這一計劃將確保歐倍德在中國建材市場獨領風騷。為此，歐倍德中國尤其強調與中國本土公司的廣泛合作及對本土高管團隊專業能力與熱情的高度信賴。然而，3月5日，一條令人驚愕的人事通知出現在歐倍德官方網站上，宣布中國區總裁李鳳江博士即日起因“個人原因”辭職離開歐倍德公司，并感謝其對歐倍德在中國市場的業務發展所做出的貢獻。執委會同時宣布，歐倍德公司創始人、現任董事長ManfredMaus的兒子MarcusMaus將升任歐倍德中國總部擔任首席營運官COO，代行CEO職權。
OBI公司
修筑堤壩是一項團隊工程，海貍鼠之間也需要相互溝通。但整個團隊中并不是由一只海貍鼠發號施令，而是發揮了自己的最佳判斷能力和相互之間的信任。
1970年，德國五金器具店店員毛斯（ManfredMaus）提出了一個創業計劃：開設一家可以一次買到所有與房屋裝飾相關產品的商店，致力于給"能工巧匠、建筑愛好者和園藝愛好者提供一切所需要的商品"。作為倡導DIY商店概念的先鋒，OBI開始發展壯大。在隨后的五年時間里，許多人開始接受這一新鮮概念，并且喜歡上了歐倍德的海貍鼠標志（海貍鼠象征著技藝高超），歐倍德的商店數量達到了10家，海貍鼠也成為德國最受歡迎的標識之一。為了解決繼續開設和經營歐倍德連鎖店的資金瓶頸，毛斯在德國開創性地采用了特許經營的方式，“在激烈的市場競爭中，你必須要通過合作才能獲得生存”。毛斯回憶說。這種創新的雙贏方式使得歐倍德加盟連鎖店在德國各地迅速擴展，企業規模迅速壯大，在不到30年的時間里成為在本國擁有300多家加盟店的德國最大的居家建材超市連鎖集團。
歐倍德的吉祥物是一只海貍鼠，它作為“動物界的建筑大師，環保的象征，孩子們的寵兒，人類安居樂業的伙伴”被介紹給中國消費者。向海貍鼠學管理的歐倍德強調，企業最有價值的資產就是團隊成員的集體智慧，而海貍鼠堪稱自然界中善于發揮集體智慧的典范。歐倍德極力倡導團隊決策的海貍鼠文化和團隊合作精神，“在歐倍德OBI的團隊里，我們同樣采用海貍鼠的方式來培養默契，建立相互間的信任，以準時達到目標”。同時，“像海貍鼠一樣勤快”這句英文諺語也詮釋了Maus歐倍德所倡導的企業文化，歐倍德希望海貍鼠本性中的勤快和敏銳可以幫助歐倍德業務迅速拓展全球的目標市場。毛斯曾把歐倍德的經驗總結為對人才的信任。他說：“如果你有一個很好的想法，那就應該試著去實現它，并且要找到世界上最優秀的人才。你要信任他們，給他們足夠的權力，支持他們同你一起工作，使你的想法能夠成功實施。如果你充分信任他，那么你就會得到他給你的百分之百的回報。企業歸根到底就是人、人、人。”
海貍鼠文化為歐倍德30多年來的成長壯大做出了貢獻。至2003年，歐倍德公司(OBIHeimwerkermaekteAG)在全球擁有大約24，000名員工，年營業額達62億歐元，在企業規模上已成為排名德國第一，歐洲第二，世界第四的著名建材超市跨國集團。其市場知名度在德國高達92%，已成為建材裝飾零售市場的代名詞。（注：OBI歐倍德的控股公司是德國零售業巨子－－廷格爾曼集團(Tenglemann Group)。該集團在全球的分支機構超過7000家，是世界第二大私人企業，其在美分支機構AP是世界500強企業之一，旗下包括KAISER超市、AP超市、KD藥妝店、PLUS食品折扣超市、歐倍德建材超市以及KIK服裝折扣店等多種業態。）
在德國本土積累了20年的發展經驗后，歐倍德開始邁出了走向國際的步伐。自1991年歐倍德第一家海外連鎖店在意大利開業后，已有超過450家連鎖店遍布歐洲的德國、奧地利、瑞士、意大利、俄羅斯、捷克、斯洛伐克、波蘭、匈牙利、立陶宛等國家。歐倍德從70年代后期就開始在中國進行商品采購，并對中國市場的了解日益加深。1995年剛從科隆大學畢業的李鳳江博士加入歐倍德后，歐倍德中國項目正式啟動。2000年，OBI歐倍德中國乃至亞洲的第一家店在無錫開業后，歐倍德在中國的知名度及擴張速度大幅提高，歐倍德中國區成為歐倍德全球拓展最快的區域集團之一。
中國建材家居市場概況
隨著城市建設的加速和人均居住面積的大幅度提高，中國迅速成長為全球最大的建材生產和銷售市場。據中國建材工業經濟研究會提供的報告，作為增長最快的建材生產大國和消費大國，中國建材行業高達6500億元規模、而且每年以20%的速度高速增長的建材市場，報告預計在未來十年及至更長一段時期內，中國建材工業發展速度將高于國民經濟發展速度3％－4％，到2010年，建材工業產值預計達到1萬多億元人民幣。
然而，中國傳統的建材消費和銷售方式與國外有著很大的區別。在發達國家，90％左右的建材裝飾產品通過大型連鎖超市這一渠道銷售，而在中國，這一比例即使是在建材市場發展水平最高的北京、上海也只分別達到10％和20％，絕大部分中小城市甚至在0與5％之間，占據主要地位的建材裝飾產品銷售方式仍是中國消費者熟悉的在攤位制建材市場上的零售。由于中國建材市場在加入WTO后的全面開放，及建材連鎖超市在質量和價格上的相對優勢，預計未來的3至5年，建材連鎖超市的銷售額在中國上海、北京、廣州等中心城市將將得到迅猛增長，甚至可達到50％至80％。
與高速發展的中國建材市場相反，歐洲各國的建材銷售市場已顯疲態，消費萎縮。面對迅速增長的中國市場和巨大的利潤誘惑，歐洲的零售巨頭們最早捷足先登，搶占市場先機。早在1997年，全球領先的家居用品零售商瑞典宜家(IKEA)已在中國上海開出第一家面積為8000平方米的家居商店。而在建材零售業，同樣也是歐洲建材超市集團先知先覺。以排名世界第三、歐洲第一的建材超市集團英國百安居為例，其母公司翠豐集團公布的2005年一季度財報顯示，由于受高稅率、高債務成本和通貨膨脹的影響，其一季度的銷售額與去年同期相比下跌了6％，零售利潤預計比去年同期下跌15％。排名世界第四、歐洲第二的歐倍德于1998年進駐中國市場，并于2000年開出了第一家中國店。幾乎同時進行進入中國市場準備的排名世界第三、歐洲第一的百安居則已在1999年就開出了第一家中國店。面對中國城市居民蓬勃增長的消費需求和加速膨脹的建材市場，在歐洲市場上角力多年的歐倍德和百安居顯然將他們的競爭延展到了潛力巨大的中國市場，2002年，當百安居宣布至2008年中國大陸開店總數將達80家的計劃后，歐倍德則高調公布了到2012年實現“十年百店”的雄心勃勃的中國市場計劃。
歐倍德中國：李鳳江及中國戰略
李鳳江，中國建材行業的傳奇人物，在聚集了一大批行業精英之后，從歐倍德進入中國，短短幾年間把自己所在的地區公司發展成為整個集團的重要利潤增長點。
已加入德國籍的李鳳江畢業于北京大學，并在1995年獲得德國科隆大學的經濟學博士學位。在科隆攻讀期間，李鳳江便同歐倍德建筑材料商場建立了聯系。他對中國數年內建筑材料和室內裝璜用品的需求量激增的分析，與歐倍德對中國市場的判斷與開發意圖十分吻合。畢業后的李鳳江加入了歐倍德并得到了歐倍德創始人曼弗雷德－茂斯的信任以及歐倍德董事會的支持,任職隨即成立的歐倍德中國項目經理。1995-1998年在德國總部工作的三年時間里，李不僅從最基層的物流管理工作做起，充分了解歐倍德的運營機制和管理文化，而且對開發中國市場進行了大量的調查研究和前期準備。
1998年進入中國后，李擔任OBI歐倍德(中國)管理中心總裁,并在中國上海成立了歐倍德企業管理咨詢公司，負責在中國開店布局的具體工作。2000年，OBI歐倍德中國乃至亞洲的第一家店在無錫開業，其涵蓋建材、裝飾、五金、園藝、廚衛五大部類達42000余種的商品品種、“一站駐足，綠色環保”的理念以及功能齊全的購物環境，成為中國傳統攤販式建材市場的強烈對比。此后兩年內李即帶領他的本土化管理團隊在上海及其周邊地區相繼開設了4家歐倍德分店并開始產生盈利。在中國這一有望在今后10年內發展成全球最大的建材零售市場上，歐倍德中國的成就令人鼓舞，而李鳳江在歐倍德的職業前景也蒸蒸日上。2002年1月，年僅 36歲的李鳳江成為OBI歐倍德全球執委會成員，并作為歐倍德集團亞洲董事會成員負責亞太區經營管理，由此成為進入德國歐倍德跨國集團最高領導層的第一位華人。
李鳳江負責的歐倍德中國市場開發一開始致力于以國際化、標準化和經營規模爭取中國消費者并取勝中國傳統攤販式的建材市場。出于對中國市場的高度期望和重視，歐倍德在中國無錫開設第一家門店時，派出了由30多位德國建材零售專家組成的精英團隊。由于這些專家“不習慣”無錫這樣小城市的居住環境，他們每日往返于上海無錫兩地，居住在上海，前往無錫工作。2000年6月投資上億元開出的第一家歐倍德無錫門店成為歐倍德德國店的完全拷貝版，不僅在店面分區、產品結構、商品陳列布置幾乎與歐洲店鋪一模一樣，經營模式也完全采用了歐倍德在德國以至歐洲的管理經驗：近15000平方米的連鎖超市中約5萬種商品幾乎全部實行標準化的全球／全國集中采購；為消費者提供與國際同步的購物環境，即設置大面積的綠色園藝園，并提供選材指導、電腦調漆、工具租賃、送貨到家、以及30天退貨、免費海貍鼠熱線咨詢等國際化的服務。
然而，盡管有廣泛的市場調研和巨額的基礎設施投資，與一炮而紅、迅速盈利的預期相反，歐倍德無錫店雖然開業時人頭攢動，熱鬧非凡，但大多數顧客只是前來參觀而很少有人實際消費購物。店面銷售的大批進口商品不僅價格昂貴，而且不符合沒有自己動手（DIY）習慣的中國消費者的購買需求。毫無疑問，歐倍德的中國首間店鋪遭遇到了嚴重“水土不服”，當年慘淡經營的結果就是損益表上顯示的虧損數據。
這在客觀上迫使李鳳江和歐倍德不再拘泥于“國際先進建材零售管理公司”的框架，著手進行調整，試圖在中國找到適合歐倍德的生存模式。“事實證明我們這種模式并不適合中國國情。”歐倍德中國第一位員工、曾任歐倍德中國人力資源副總裁趙亞說。歐倍德認識到，由于中國顧客不愛自己動手或不能自己動手，他們對建材裝飾產品有著與德國或歐洲顧客完全不同的要求，這對產品組合有著不能忽視的重要影響。重新展開的市場調研發現，消費者實際上對本地品牌有著相當多的需求。自然，歐倍德加大了當地采購在商品結構中的比重，并由此開始了對其戰略及系統的變革。
然而，歐倍德在調整產品結構，加強對本土產品的采購（這種采購被歐倍德中國叫做“地采”以區別于總部的全球/全國集中采購模式）時，發現中國建材產品的供應鏈系統和供應商的情況非常復雜，有時甚至連最起碼的發票都開不出來。這樣的行業環境無疑使歐倍德的外國專家們無法單獨完成業務操作，沒有用武之地。至此，李鳳江擔任總裁的歐倍德中國區一方面將大批德國員工中止任期回國，同時開始積極探索和推行適合中國市場的“國際管理、本土運作”戰略。
德國專家回到歐倍德總部后，李鳳江聘任了一批擁有跨國公司任職經驗的中國職業經理人，并任命他們擔任公司戰略、營運、采購、人力資源等關鍵功能的副總裁或總監。李鳳江認為，“…相對于學習某種專業技能技術來說，要了解一個國家的文化要復雜的多，所用的時間也要長的多。特別對于一個新興企業來說，在剛創建企業體系的過程中有很多比較微妙的事情，一個熟悉當地文化背景的管理者在處理這些事情方面肯定會比外籍的管理人員要得心應手的多”。其營運總監王文鐸也曾對中國媒體說：“…中國是有著五千年歷史的國家，中國人對中國人自己的理解都不那么透徹，更何況是一個外國人…… 它（他）不可能深入地了解中國市場”。正是這一由李鳳江帶領的中國團隊開創了歐倍德中國的業務發展格局。
首先，從改變產品結構入手，歐倍德第二年就采取了與歐倍德總部全球集中采購模式完全不同的方式，將無錫店當地采購的比重調整至30％，很快即開始盈利。由此“30％”這一比例幾乎成為早期歐倍德新店開張時當地采購比重的一個基準。同時，開辦無錫店的經驗教訓也被以后陸續開張的歐倍德新店所廣泛借鑒，形成了在新店開張一年之前深入進行當地市場需求和采購方面的市場調研，以確定各類商品的合理比重，并在開店后繼續定期展開調研以及時調整這些比重的規則。事實證明這一“以消費者為重”的措施不僅較好的與中國當地消費習慣吻合起來，同時也由于當地產品自身的價格優勢及歐倍德連鎖經營的規模優勢，使歐倍德中國門店的經營成本得以降低并享有價格優勢，成為當地市場的“價格殺手”。其后歐倍德中國從產品結構上堅持將剛進入中國時所遵循的全球/全國集中采購模式大幅度向區域采購和地方采購傾斜，并計劃在將來使集中采購、區域采購和地方采購的比例達到理想的20％：60％：20％模式。截止到2003年底，歐倍德無錫店產品的本地采購比重已經達到40％－45％，盈利方面也一直在歐倍德的其它門店中保持領先地位。
其次，作為本土化調整的重要方面，李鳳江海推行區域中心計劃，其中一個重要內容就是將采購和開店事宜等交給區域中心來完成。歐倍德在尋找適合中國市場環境的線路的過程中，十分謹慎地在新開門店時根據區域特點采用差異化的經營模式，為其后的加速擴張進行試探和準備。在歐倍德設置的以北京為中心的北方區，以上海為中心的華東區和以深圳為中心的華南區三個大區，都以地方化經營為原則，采取地區總經理負責制，計劃和實施當地當區的采購和擴展。在組織管理上也為適應本土化分權式經營的管理變革做出了很大的調整，以適應李鳳江明確提出了“小總部、強區域”的戰略方向。例如華東區采購中心由受到李鳳江重用的吳學鋒組建，由于業績突出，甚至在2003年8月開始統管歐倍德中國95%以上的業務，此后歐倍德的單位面積產出、營業額和稅前利潤都得到了兩位數的加速增長。
進一步，李鳳江還完全突破了以加盟連鎖方式進行業務擴張的歐倍德歐洲傳統，開始以更為靈活的方式和在更廣泛的領域尋求中國本土戰略聯盟伙伴，以此吸納資金和店鋪等基礎設施來加速在中國的擴張。李鳳江曾明確表示：“我們今后將會依賴合作伙伴來完成我們的開店計劃”，據此，歐倍德中國開始以三種合作方式展開與國內機構的合作：
首先是戰略投資合作方式。2002年8月，歐倍德與中國頂級企業海爾集團結成戰略聯盟，聯手進行市場開拓，投資總額1．8億歐元合資成立“歐海家居有限公司”，雙方各持股50％，主營建材家居零售。由海爾集團總裁楊綿綿擔任董事長，李鳳江擔任合資公司總裁。這個合資企業以打造中國最時尚的家居裝飾零售品牌“歐海家居”為共同目標，歐倍德通過海爾的渠道和網絡進行零售店的擴張，同時海爾也可通過歐倍德在國內和海外的銷售渠道，進入更廣闊的市場領域。從 2003年1月起，歐倍德的賣場已經開始銷售海爾的電器產品包括空調、電視、冰箱等。李鳳江曾表示其戰略意圖是積極推動合資公司在2005年將中國業務在香港上市，以確保歐倍德在中國擴張的資金來源。
第二種方式是隨后歐倍德與大連萬達集團達成的市場拓展合作模式，歐倍德將店面建設交給萬達，優先進駐大連萬達集團開發的商業地產SHOPPING MALL，自己只承擔店面使用的租金以減輕歐倍德開店選址的現金流投入；商業房產開發商則通過獲得穩定的租金，以及引入歐倍德、沃爾瑪等國際知名商業品牌帶動周邊商業物業的升值取得利益回報。
第三種則是與紅星美凱龍國際家居廣場結成的營銷互補合作模式。歐倍德利用紅星專業化的家具經營管理優勢，實現樓下賣建材，樓上賣家具，從建材超市向“一站式購物”的方向發展，更深度地實現歐倍德提出的“一站式購物”的意圖和服務理念。這種合作方式同樣可以充分地利用歐倍德和紅星美凱龍店鋪的土地房屋，有效降低擴張和經營成本。據估計，僅在上海，歐倍德即可以此種形式至少開出12家分店。
李鳳江還從管理和文化的角度進一步強調了歐倍德中國本土化戰略的必要性：“中國在文化上和德國有很大差異，我們的（戰略）調整必須適合中國消費者的需求，實現這個地方化的適應過程，就需要國內合作伙伴共同完成以縮短進程”。
李鳳江在總結歐倍德中國的經驗時曾強調重視人及當地需求的重要性，他說，“除了天時、地利之外，一個企業成功的關鍵就是人和，而對企業來說，人和的根本就是文化溝通”，“通過人才本地化，歐倍德實現了地域民族意義上的文化溝通，加快了企業的國際化進程。”基于這一認識，在開始提前中止德國專家在歐倍德無錫店的服務后，李鳳江加速了人力資源本土化的步伐，開始為實現中國本土化戰略開始培訓和儲備管理人才，成立了由李鳳江擔任院長的歐倍德管理學院，精心設計可滿足新進大學生和在職員工不同層次學習需求的系統性培訓體系，為歐倍德在華業務的快速發展培養建材零售行業的專業人才，以形成歐倍德中國發展計劃的戰略人才支撐。
歐倍德的“后李鳳江時代”
然而，盡管李鳳江業績輝煌,歐倍德總部似乎認為“海貍鼠”在中國發生了“基因變異”。歐倍德總部看來，以李鳳江為核心的創業型歐倍德中國團隊已經逐漸背離了歐倍德集體決策的總部文化，作為歐倍德中國的“開國元勛”和強勢領導，李鳳江事實上已成為“一只可以發號施令的海貍鼠”。同時，歐倍德(中國)的強勢擴張也與德國總部的保守穩健風格格格不入，李鳳江與中國本土企業合作開發市場的方式，被認為是想借此擺脫來自歐倍德總部的控制。其試圖打破歐倍德在歐洲長期經營形成的家族式管理和連鎖加盟形式，并在近幾年積極推動其中國的合資公司在香港上市的計劃，更使德國總部將中國區海貍鼠文化的變異上升為“管理失控” 的危險。此時，歐倍德在中國快速擴張所帶來的其他問題開始浮現，一些高級管理人員在獵頭聘用、廣告促銷、供應商選擇方面被傳濫用職權，甚至有消息流傳在 2004年3月歐倍德全球執委會召開前，有來自中國區的報告訴稱歐倍德中國“管理混亂”。種種因素，無疑都成為歐倍德加強對中國業務的控制及李鳳江離職的原因。
李鳳江離職兩周后，MarcusMaus來到中國上任并迅速開始重新組織人事架構，十幾名德國人組成的管理團隊開始“空降”中國，履行重要管理崗位的職責。與李鳳江的分權管理相反，歐倍德總部在中國區開始推行集權化管理。由此，Maus開始對核心部門如采購部的權力集中回收，各分公司的管理權力也被嚴格限制，并進一步進行連鎖企業核心組織架構的重新調整，力圖使“連鎖超市管理模式和運作流程規范化，與總部的標準相對接”。為貫徹執行集權管理模式，歐倍德中國所有的決策需要逐層上報大區、中國區、亞洲區審批，再由德國總部核實批準后層層下達。
歐倍德中國的采購模式首先被調整。毛斯強調，“在采購方面，我和原來的領導班子是兩套不同的思路，我認為在中國集權比分權更為重要。”他解釋說，“我們需要加強德國員工和中國業務的交流，要知道，我們在德國擁有36年的建材零售經驗，而不是在中國。”他認為“總部調配的人員需要掌握更多的權力”。其中，最重要的人事變動是解雇了負責全國采購量九成以上的華東區域采購總監吳學鋒，引發采購中心十幾位員工“紛紛休假”的“惡意怠工”行為。4月19日，歐倍德中國區總部向所有供應商發出傳真，通知其華東區采購中心10多名員工“集體離職”。5月26日，歐倍德中國原分管戰略的副總裁也被宣布離職。在歐倍德中國區隨后數月的連環人事振蕩中，5名中國區副總裁相繼離開。
歐倍德管理層的人事振蕩直接影響了歐倍德中國業務的進展，原計劃2004年新開12家，2005年新開8－10家店的進度安排一再推遲，擴張步伐驟然減緩。直至2005年3月，歐倍德僅新開出4家門店，在中國的總門店數僅達13 家，而其在中國市場最大的競爭對手百安居卻已開出22家店，在擴張速度上三倍于歐倍德（在2003年，歐倍德與百安居在中國市場上還在以接近１０家的門店數量比肩競爭，并駕齊驅）。與此同時，部分歐倍德門店業績出現兩位數的負增長，而采購價格卻上升，利潤大幅縮水。
同時，歐倍德中國發生的振蕩已經超出了歐倍德自身的邊界，引起國內股東包括海爾集團的高度關注，由于在合資公司歐海家居有限公司中海爾和歐倍德各出資50%，作為最大股東并與李鳳江關系默契的海爾集團曾公開發表聲明，對事前未獲通知和協商，歐倍德單方面宣布李鳳江離開一事表現出強烈不滿。繼而由于李鳳江離職后，合資公司新開門店的速度大為降低，與希望借助歐倍德的力量進軍商業連鎖業的海爾集團的期望相去甚遠。由于海爾認為歐倍德在中國的業務進展過于緩慢，以及李鳳江離職后與歐倍德之間不斷升級的摩擦，歐倍德對于海爾來說已經失去了繼續投資的意義。海爾于2004年4月初突然宣布，其與歐倍德在2002年合資成立的歐海家居，目前已經向商務部申請股權變更，撤出其在合資公司中的全部股權。
2005年4月，李鳳江辭職一年后，歐倍德全球總裁吉傲迪（SergioGiordi）與歐倍德的競爭對手――百安居亞洲董事總經理一同出現在上海歐倍德中國總部，并宣布由于歐洲才是歐倍德的戰略發展重點，因此已將亞洲地區的唯一業務――中國區所有門店出售給百安居。隨即英國翠豐集團（百安居的母公司）在英國宣布，已完成對其重要競爭對手--德國歐倍德在中國零售業務的價值8500英鎊（約13億人民幣）的收購。
2005年7月1日，百安居中國在通過了中國商務部門批準，并完成了此次收購的全部法律程序后，宣布正式收購歐倍德中國的全部業務，包括門店、存貨及2000多名中國員工等。收購方強調，“這2000多位在過去五六年中受過嚴格培訓的歐倍德員工和公司的管理團隊是吸引我們完成這一交易的重要原因”。至9月底，歐倍德在中國的13家門店已全部完成系統切換，并翻牌更名為百安居。通過這次收購，百安居中國的門店數量、市場份額、采購實力在短時間內獲得成倍增長，年銷售額領先于行業第二的企業兩倍以上，其在中國建材超市的最大規模優勢和行業領先地位得到徹底穩固。而世界最早的建材超市跨國連鎖集團，則在奮戰8年后，與這塊全球最具潛力的建材家居市場揮手告別，徹底退出中國。
歐倍德總部發布的新聞通稿
歐倍德將擴張重心放在歐洲
2005年4月27日，漢堡－歐倍德管理委員會決定將公司的擴張進程進一步集中在歐洲國家。俄羅斯、波蘭、捷克、意大利和瑞士作為潛在的增長性市場將在這一歐洲領先DIY品牌的擴張政策中扮演特別重要的角色。因此，歐倍德未來將不會在中國開辦任何DIY商店。歐倍德總裁吉傲迪說，“我們明確和高效地使用我們資源的國際化戰略導向使這一步驟成為必然”。負責歐倍德在中國運營的歐倍德亞洲控股公司將被出售給以百安居這一品牌在中國運作的上市公司翠豐集團。這一交易將在2005年下半年經當地有關部門批準后生效。
2000年歐倍德在無錫開辦了第一家中國店并在過去的5年里取得了成功的持續發展。作為交易的一部分，翠豐集團將接手歐倍德在中國的所有商店和上海總部，以及大約2000名的全部員工。歐倍德遠東采購活動將不包括在這一交易中。目前，百安居在中國運營著22家商店。
歐倍德是在德國和歐洲領先的DIY零售品牌。除了捷克、南斯拉夫、波蘭、匈牙利，波斯尼亞－黑塞哥維那地區和俄國，歐倍德也在意大利、奧地利和瑞士開有商店。歐倍德是在全球擁有29，000名員工的世界第四大DIY零售商。截至到 2004年12月31日，歐倍德商店的全部銷售達62億歐元，其中海外銷售占29％。根據Ipsos機構的調查結論，歐倍德是德國最著名的品牌之一，品牌知名度高達94％。
案例點評：公司基因的復制與進化
歐倍德是作為倡導DIY（自己動手）商店概念的先鋒，致力于給“能工巧匠、建筑愛好者和園藝愛好者提供一切所需要的商品”而首先在德國，然后在歐洲取得成功的。在這個過程中，歐倍德形成了自己獨特的成功基因。然而，在歐倍德作為一個“外來物種”來到中國這片古老的土地上的時候，卻對這里的生態環境嚴重不適應，經過一番忽左忽右探索之后，不得不宣布“歐洲才是歐倍德的戰略發展重點”，拱手向競爭對手讓出了中國這片堪稱巨大的建材市場。
下面從公司基因的復制與進化這個視角，來反思一下歐倍德敗走中國的深層原因。
（一）
20世紀末期以來，企業管理研究領域涌現出一大批成果，其中很多與既有的理論完全不相符。在“企業觀”也即“企業是什么”這個層面上，出現了“把企業看作是一個有機生物體”與習慣上認為“企業是賺錢的機器”的根本對立。并且，達爾文主義的企業觀有逐步取代牛頓主義的企業觀的勢頭。如果企業是一個有機生命體，我們就有理由認為，歐倍德公司在它的成功過程中形成了自己獨特的基因。這里說歐倍德公司的基因，不僅僅是一個比喻，而是有著實實在在的內涵的。美國建筑學家ChristopherAlexander提出了一個“模式語言”的概念，筆者認為是一個可用以描述公司基因的概念。張西振、王甲佳、侯象洋、肖永健等人的研究證明，任何一個組織只要能夠成功運作，就會有一套類似基因的“模式語言”在背后發揮作用。它們是一個組織解決各種特定問題的“條件-問題-方法”體系，盡管在多數公司并沒有被自覺的管理，但“模式語言”卻是實實在在的發揮著作用的。它們在沒有被自覺管理之前，可能存在于那些可以一再重復的業務流程、工作標準乃至企業文化原則之中。從案例對2000年6月開出的第一家歐倍德無錫門店的描述中，我們可以看到歐倍德“模式語言”體系的蹤影。歐倍德 “模式語言”體系首先是以“自己動手（DIY）”為“序模式”（控制模式）的，在這個“序模式”控制之下，分化出具體的店面分區、產品結構、商品陳列布置等店鋪管理模式，標準化的全球／全國集中采購等經營模式，設置大面積的綠色園藝園，提供選材指導、電腦調漆、工具租賃、送貨到家、以及30天退貨、免費海貍鼠熱線咨詢等服務模式，也許還包括更多的案例中沒有提到的模式，這些模式的網狀鏈接，就構成了歐倍德的完整基因的“模式語言”體系。因為這些模式都是建立在對顧客行為獨特和深入的洞察之上的，因此，在歐洲范圍內，面對相似的顧客群體，可以重復運用。
依靠這些成功基因，歐倍德在歐洲市場上實現了成功的擴張，超過450家連鎖店遍布歐洲的德國、奧地利、瑞士、意大利、俄羅斯、捷克、斯洛伐克、波蘭、匈牙利、立陶宛等國家。歐倍德以復制這些成功基因為基礎，通過重復性應用“模式語言”而縮短了學習曲線、降低了開新店的復雜程度、縮短了成功周期、清楚凸現了競爭優勢、提升了掌握細節的能力，從而打造了一部擴張機器。
（二）
然而，歐倍德在注重自身成功基因的“可復制性”的同時，卻因為歐洲市場的環境相似性而忽視了其成功基因的“可彈性修正”，因此沒有認真的總結提煉自己成功經驗、洞悉自身成功的根本原因，沒有對成功模式進行適度抽象（當然更沒有清晰明確的總結提煉自己的“模式語言”體系），而是不加反思的轉化成僵死的標準。在進入中國這個完全不同于歐洲市場的環境時，完全不考慮生態環境的變化，試圖“以國際化、標準化和經營規模爭取中國消費者并取勝中國傳統攤販式的建材市場”，在中國建立“歐倍德德國店的完全拷貝版”，這是歐倍德敗走中國的開端。
從生物學的角度來看，任何物種優勢與劣勢，都是與環境條件相聯系的。生物學中有一個“生態位”的概念，指生物在環境中適合生存的不同環境因子變化的區間范圍。通俗一點說，“生態位”是指物種與環境的和諧與統一，是物種與環境的“契合”。每個生物物種在長期的生存競爭中都擁有一個最適合自身生存的特定時間位置、空間位置和功能定位。物種對資源和環境的適應度越高，則其生存的壓力越小。歐倍德強勢進入中國，以為自己的 “國際先進”基因是天下無敵的，沒想到“龍陷淺灘受蝦戲,虎落平川遭犬欺”，竟然不是中國“落后”的傳統攤販式的建材市場的對手。
歐倍德在中國無錫的初戰失利，是因為歐倍德（無論是歐倍德全球執委會還是中國區創業總裁李鳳江博士）完全忽略了自身特點與環境因素的相匹配、相契合的 “生態位”因素，這個在歐洲以“自己動手（DIY）”為旗幟建材超市連鎖商，在無錫開店前“盡管有廣泛的市場調研”，卻竟然沒有“發現”中國的消費者“沒有自己動手（DIY）習慣”，更沒有發現中國的老百姓不是歐洲的中產階級。這不能不說是歐倍德以及李鳳江博士的悲哀--也許，這時候“列強”心態占據了主導地位，根本就忘記了自己是誰，忘記了“自己動手（DIY）”是歐倍德成功的戰略邏輯起點，不然的話，怎么會忘記對這個最重要，又最明顯的問題進行調研分析呢？
中國古人說：駿馬能歷險，耕田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；棄長以就短，智者難為謀；生材貴適用，慎勿多苛求。歐倍德初敗無錫，使人想起“黑旋風”遇上“浪里白條”的情景，“優勢”不在合適的環境里是發揮不出來的。這些道理是如此淺顯，幾乎用不著高深的經濟學知識，憑常識就能明白，可惜被深奧的“學問”格式化了的大腦，是很難顧及到常識的。
筆者在研究“模式語言管理”的過程中懂得了一個道理，任何可復制的模式都是有條件的，忽略條件的模式復制，就是將一個物種置于不適宜其生存的環境下，其存活的可能性極低。基因是需要隨環境的變化而進化的。
初敗無錫，給了歐倍德一次“棒喝”，有可能使之頭腦清醒一些，學會在新環境下進化自己的基因，或許，通過對新環境的適應性進化，歐倍德的成功基因會更加健壯，具有更廣泛的可復制性與更好的可彈性修正特征。公司基因的這種適應性的增強，無疑會增強公司的生命力。
(三)
可惜的是，初敗無錫之后，以李鳳江博士為主導的本土化戰略探索完全走上了另外一條道路--幾乎完全不顧歐倍德既有的基因，不去探索為什么“中國顧客不愛自己動手或不能自己動手”，為什么“他們對建材裝飾產品有著與德國或歐洲顧客完全不同的要求”？沒有回答中國顧客不“自己動手”是因為觀念問題，還是受到其他條件的限制？假如歐倍德回答了這些問題，他們很可能找到針對這個問題的解決方案。也許，他們會發現，需要在中國顧客中開展“自己動手”的“布道”工作，讓中國顧客愛上“自己動手”，從而成為歐倍德的“信眾”（想一想佛教、基督教傳入中國時的傳道與適應過程）；需要幫助中國顧客解決更多的問題，給予更多的“支持”，譬如幫助中國顧客開展自助式裝修設計，聘用設計建造師對顧客進行“自己動手”現場指導……也許，歐倍德的還會發現中國老百姓裝修中普遍苦惱的“公害”問題與質量/價格陷阱，正是他們的商機。而不是簡單的用一句“中國顧客不愛自己動手或不能自己動手”把這個具有無窮潛力的問題打發掉。也許，歐倍德很可能由于進入中國市場而發展成為建筑裝飾問題全面解決方案提供商，在中國的市場積累的經驗反過來為進一步開發歐洲市場乃至全球市場所用。可惜，這些只能是“也許”，歐倍德在中國的“本土化”戰略探索根本不是對歐倍德基因的進化，而是完全拋棄了歐倍德基因，特別是拋棄了對歐倍德的生死攸關的“序模式” --倡導“自己動手”！“由李鳳江帶領的中國團隊開創”的“歐倍德中國的業務發展格局”已經墮落為當地市場的“價格殺手”。這實際上已經嚴重“非歐倍德化”了。白楊樹適應新環境的方法絕不會是變成葡萄藤！這樣拋棄歐倍德核心能力的“成功”究竟能支持多久？究竟有多大的競爭力？即便李鳳江的探索果然成功了，但對整個歐倍德來說，也不會帶來更多的成功基因，只能帶來更多的“異己”力量。這就難怪盡管李鳳江“業績輝煌”，歐倍德總部卻認為“海貍鼠”在中國發生了“基因變異”。假如李鳳江博士沒有離職，歐倍德中國的“成功”也只能是李鳳江的成功，而不是歐倍德的成功--頂多可以在出售歐倍德中國的時候可以得到更多一些現金。
接下來的“糾偏”工作更乏善可陳，特別是作為董事長兒子的MarcusMaus竟然沒有強調“自己動手”這個核心基因，可見歐倍德對自己在歐洲市場上是如何成功的缺乏應有的自覺，那么對在中國市場上是如何失敗的也不會有清醒的認識。
任何公司的基因都需要適應環境不斷進化，任何僵化都意味著被市場淘汰，但任何進化都是在過去成功基因的基礎上進行的，是通過一次解決一個問題的過程實現進化的。這在“模式語言管理”框架下是很容易解決的問題。歐倍德敗走中國的案例，啟示我們要嚴肅對待公司基因的復制與進化問題，特別是在環境變化導致不適應的時候，如何循序漸進，在保持基本基因的情況下進行適應性進化，是公司基業常青的重要課題。