世界最佳品質：施樂公司（Xerox,Xerox Corporation）
官方網站網址: http://www.xerox.com/ 英文
近十年來，施樂公司大力進行業務改組，成功地將自己從一個以黑白模擬復印機為主要產品的公司轉型成為一個數字化、彩色、和文件解決方案的供應商。施樂公司在文件的制作和管理方面的專長無人能出其右：彩色和黑白文件、紙張和數字文件、網絡文件、供小型辦公室/家庭辦公室或者跨國企業使用的文件等。施樂公司以及其業務伙伴——日本的富士施樂株式會社，提供了全行業最齊全的文件處理產品和服務：復印機、打印機、傳真機、掃描儀、桌面軟件、數碼打印和出版系統、消耗材料、以及從現場文件生產到系統集成的一系列文件管理服務。在施樂公司1999年的總營業額192億美元當中，美國市場的營業額達到了104億美元；在歐洲的分公司－－施樂有限公司的營業額為53億美元；拉丁美洲和加拿大為35億美元。數碼產品的營業額在1999年增長了53%，第一次超過了黑白復印機的總營業額。
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目錄
[隱藏]
- 1 施樂公司簡史
- 2 施樂和環境保護
- 3 施樂公司的形象
- 4 施樂的研究和技術開發
- 5 施樂傳奇
- 5.1 施樂誕生
- 5.2 914“駕臨”
- 5.3 助推器還是絆腳石
- 5.4 打敗日本人
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施樂公司簡史
切斯特卡爾遜(Chester F. Carlson)——一個專利事務律師和業余發明家，于1938年10月22日，在紐約市的阿斯多利亞(Astoria ,Queens ,New York City)的簡易實驗室中，首次成功地制作出了第一個靜電復印圖像。他用了幾年的時間，試圖出售這個發明專利，但未能成功。當時的公司管理人員和企業家們不相信有了碳素復寫紙， 復印機還會有什么市場，況且當時復印機的原型產品是那么的笨重難看。當時有大約20家公司，包括IBM和通用電器公司，都以卡爾遜稱之為"毫無興趣"的態度拒絕了這項發明。最后在1944年，俄亥俄州的巴特爾研究院(Battelle Memorial Institute)和卡爾遜簽訂了合同，資助他改進這項被他叫做"電子圖像復制技術 "(electrophotography) 的發明。三年后，紐約州羅徹斯特一家生產相紙的哈羅依德公司來到了巴特爾，購買了開發并銷售卡爾遜發明的復印機的許可。哈羅依德公司后來獲得了卡爾遜這項發明的全部專利權。卡爾遜和哈羅依德公司都認為"電子圖像復制技術"這個詞過于晦澀難懂。于是他們接受了俄亥俄州立大學的一位古典語言教授的建議，將其改為"靜電復印術(xerography) "，這個詞源于希臘詞根"干"和"書寫"。哈羅依德公司又創造出了另一個單詞"Xerox"(施樂)作為新的復印機的商標。"靜電復印術"(用于形容復印過程)和"施樂"(標識產品)這兩個詞在1948年同時推向了市場。在最初淺嘗施樂復印機的成功之后，哈羅依德公司于1958年改名為"哈羅依德施樂公司"。1961年，當全世界都接受了首臺使用普通紙的自動辦公復印機－施樂914復印機的時候，公司又再次改名為"施樂公司(Xerox Corporation)"。
1999年9月是施樂914(因為它所使用的紙張為9x14英寸而得名)復印機的四十周年慶典。從1959年到914復印機停產的1976年，施樂公司一共生產了超過200,00臺這個型號的復印機。1985年，推出914復印機的26年之后，施樂公司宣布不再續簽914復印機的全保維修合同。對于仍然在運行之中的6,000臺914機器，施樂公司將采取材料和人工單獨收費的維修服務方式。今天，施樂914復印機已經成為Smithsonian中的展示品，成為美國歷史的一部分。在世界的有些地方，914機器仍然在客戶的公司中使用，在南美洲，施樂公司還在維修著若干臺914復印機。
施樂公司的質量。施樂產品一直被許多獨立的測試機構評定為"世界最佳品質"。從1980年起，施樂公司和富士施樂在世界20個國家獲得了25個國家質量大獎，其中包括世界上最高級別的三項質量獎項：在美國，施樂公司兩次榮獲美國國家質量獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)，第一次是1989年施樂商業產品和系統，第二次是1997年施樂商業服務；1992年，施樂歐洲解決方案集團(前身是蘭克施樂)榮獲第一個歐洲質量獎(European Quality Award)；1980年,富士施樂獲得了日本的最高質量大獎戴明獎(Deming Prize)。施樂公司是第一家從日本競爭對手手中奪回失去的市場份額的大型美國企業，這正是全公司致力于改進質量所產生的結果。
施樂和環境保護
通過各種環保措施，施樂公司每年可以節約大約2億美元的成本，這充分證明環境保護工作可以改進公司業績。大多數復印機，打印機和多功能設備都設計成為可以翻新再用的產品，而施樂的產品及其部件極高的質量和耐久性使之成為可能。施樂只使用可再生的熱熔塑料和金屬進行生產。公司還采用了部件拼合的設計，以簡化組裝和拆卸工序，便于部件的清潔，測試和重新使用。客戶可以免費地將某些施樂復印機上的墨粉倉退回，進行重新利用、翻新和回收，這項措施使得重新利用率達到了60%。1994年，施樂推出了含有20%的回收廢物，而質量等同于標準紙張的復印和打印用紙。施樂公司的產品全部用可以回收的材料包裝。1997年，施樂公司推出了Document Centre265數碼復印機，這是第一臺從產品開發的最初階段就充分考慮了環保需要的同類產品。其97%的部件被設計成為能夠再生處理，84%可以回收重新使用。265數碼復印機成為施樂公司"為環境而設計"計劃的基石。每一年，施樂公司在全球主要的制造工廠中都保持著國際標準組織頒發的ISO 14001認證資格，不斷鞏固她在 "財富500家" 企業中，作為環保先鋒的領導地位。施樂公司的所有適用產品都符合"能源之星"標準的要求。
施樂公司的形象
"施樂(Xerox)"是一個著名商標和品牌。作為商標，"施樂"只用來標識施樂公司的各種產品和服務。"施樂"商標應在名詞的前面起到形容的作用：如施樂復印機、施樂打印機等。施樂商標不可用作動詞。"施樂"同時還是企業全稱"施樂公司(Xerox Corporation)"的簡稱。為了更好地體現施樂的核心業務－文件管理，1994年，公司采用了新的企業標識"The Document Company Xerox"。施樂還采用了像素化的"X"進行市場推廣活動。這個標記右上角的馬賽克圖案表示數碼成像技術以及文件在紙張和電子世界的運動。XEROX、施樂、"The Document Company"和像素化的"X"標記是施樂公司的注冊商標。
施樂的研究和技術開發
為了幫助客戶在現有和未來的市場中進行競爭，施樂公司必須開發多種技術專長。這就是施樂研究和技術部(XR&T)的任務。在一個不斷變化的數字化、網絡、基于知識的世界中，XR&T研究并開發施樂客戶所需的新技術。XR&T研究的范圍包括四個主要的領域：材料、紙張成像、數字式成像和系統。其主要技術包括普遍存在的彩色、網絡和先進的數字式技術。XR&T的很多發明都是源于那些為了理解人們如何使用技術和文件所進行的研究工作。XR&T目前的研究重點是基于文件的知識管理解決方案，該方案能夠有效地促進機構中知識的形成、捕捉和溝通。XR&T的研究內容具有以下的特點：風險，從高度不確定性到確定的數量時間，從支持現有產品的技術，到未來多年以后才能應用的技術業務需要，從在當前的市場中獲得競爭優勢，到在未來的市場中樹立領導地位。
XR&T的研究是在美國、加拿大、和歐洲的研究中心中，與富士施樂在日本和帕洛阿圖的研究合作進行的。尖端技術的開發在四個技術中心中展開。在1999年，施樂公司在研究和開發中投入了超過9.79億美元－即1999年總營業額192億美元的5.1%。加上富士施樂在研究和開發上所投入的5.55億美元，施樂公司1999年在研究開發方面總共投入了超過15億美元。通過許可證協議，XR&T的研究和技術成果也正在不斷對其他公司開放。 1970年，施樂公司建立了帕洛阿圖研究中心，這個中心以其簡稱PARC聞名全球。PARC所面臨的挑戰是構造出未來的辦公室，并建立施樂的領導地位。該中心的科學家接收了這個挑戰：他們開發出了圖形用戶界面(graphicuser interface)、客戶機/服務器結構和以太網絡，從而改變了計算機的本質。隨著激光打印技術的問世，他們革命性地改變了文件打印的方式，并為施樂公司創造出一個數十億美元的激光打印業務。
今天，PARC仍然保持著她創新的傳統，在以下幾個領域中繼續其研究工作：Smart Matter，探索設計和生產多種設備的新方式。新近出現的文件類型(Emerging Document Types)，研究生成、查看、和使用文件的新技術。知識生態學(Knowledge Ecologies)，研究文件中的知識如何可以得到充分利用，有效地促進機構和個人獲取知識。網絡設備和文件服務(Network Devices and Document Serices)，利用施樂公司在紙張文件和數碼文件領域的專長，擴展文件解決方案和服務。文件信息組織(Document Information Fabric)，建立標準和協議，定義未來的國際互聯網絡，并形成施樂數碼產品和服務主干的運算結構。發明和專利。作為全球第四大數字與信息技術產品生產商，施樂公司在其半個多世紀的發展歷程中創造了無數個發明：
- Windows下拉菜單
- 鼠標
- 個人電腦
- 圖形用戶接口（GUI）
- 靜電復印機
- 普通紙復印機
- 桌面傳真機
- 彩色復印機
- 激光打印機
- 以太局域網系統
- 第一套商用數字出版系統
- 第一臺全彩色網絡激光打印機
- 世界最快的數碼彩色復印機
施樂公司有與其他的領先企業結成企業聯盟的良好歷史，她將在今天快速變化的高科技全球市場中，更好地服務客戶。聯盟方式令合作雙方都能夠專注于自身的核心優勢，為客戶管理復雜的信息需求提供有效的解決方案。這些合作確保了商業用戶的文件管理系統的各個組成部分的一致性，集成性，并實現了信息在紙張和電子形式之間的自由流動。施樂公司擁有300多個第三方合作協議(包括和同一家公司簽訂的多份協議)，涉及多種特定的產品系列、技術、和分銷渠道。有的協議超過了單個項目的范圍，而包含了廣泛的知識產權的互換、合作開發和銷售等。
對于未來增長和施樂公司的競爭力有重大意義的關鍵伙伴關系被稱作企業聯盟(Corporate Alliances)，由企業聯盟計劃總監負責管理。施樂為這些聯盟的企業帶來了有關客戶如何使用文件、知識管理、文件服務和技術等方面無可比擬的豐富經驗。我們與這些企業聯盟，施行合作戰略，共同開發和推廣知識共享解決方案。施樂公司目前與以下的企業聯盟：奧多比系統有限公司(Adobe Systems Inc.)。奧多比系統公司是在頁面描述語言和文件工作流方面樹立標準的行業領導者。這一合作提高了施樂公司為企業中各個級別所使用的文件生產系統的開發能力。
思科系統公司(Cisco Systems,Inc.)思科公司在互聯網絡和因特網解決方案領域處于領導地位。思科公司和施樂公司合作，為共同的網絡分布式解決方案客戶優化集成的產品解決方案。康柏電腦系統 (Compaq Computer Systems)康柏公司是個人電腦、網絡服務器、和信息技術服務行業的領導者。施樂和康柏合作，將康柏產品集成到施樂產品中，從而為雙方的客戶提供工業標準平臺上的優化解決方案。IBM公司在硬件、軟件、服務、電子商務和網絡計算領域具備專長。施樂和IBM正在集成IBM的Lotu Notes/Domino結構和施樂Document Center系列產品的項目上進行合作。英特爾公司(Intel Corporation) 英特爾公司在提供尖端技術的處理器結構領域處于領先地位。英特爾和施樂合作，為施樂的客戶提供強大的數據處理功能，并優化企業中的圖像處理。微軟公司(Microsoft Corp.) 微軟公司在操作系統、商業應用軟件和因特網領域具備專長。這個聯盟將改進當與微軟產品集成時，施樂文件系統和服務的兼容性、可操作性、和擁有者總成本。諾威公司(Novell Inc.)Novell在聯網軟件方面處于領先地位，她擁有領先業界的目錄服務和全球8000萬用戶。而施樂公司擁有在文件服務、生產等領域的技術專長，這一合作將確保施樂的產品和服務與Novell環境的兼容性。太陽微系統公司(Sun Micro systems,Inc.)Sun公司在企業級客戶機/服務器運算、因特網/內部網、和Java編程語言領域具備專長。施樂與Sun之間的廣泛而且緊密的互補聯盟為客戶帶來了企業級解決方案。
施樂傳奇
從1907年建立之初，施樂（Xerox）似乎就是一個不愿改變的公司。在它一百多年的發展歷程中，這種堅持有時成了頑固不化，有時卻變成了堅持不懈。
天使與魔鬼總是一線之隔，這種刻骨的體會相信每一任施樂的CEO都會有過。
施樂誕生
對于眾多美國人來說，施樂是一個神話，而且是一個延續了70年的神話。卡爾森的發明施樂公司的崛起憑借的是20世紀最偉大的發明之一—靜電復印技術（electrophotography），也被叫做施樂技術（xerography）。這項技術的發明人名叫切斯特？卡爾森（Chester Carlson），一個理發師的兒子。
卡爾森1906年出生于西雅圖，大學畢業不久即遇到了美國歷史上的大蕭條時期。倒霉的卡爾森向82家公司發出了簡歷，卻沒有任何回音。最后他在紐約的一家專利事務所找到了一份極其枯燥的工作—謄寫專利文獻。擺脫工作的枯燥與重復也許是卡爾森發明復印機的原動力。
在自己的公寓里，卡爾森開始了最初的研究。靈感來源于當時鮮為人知的光敏導體，就是在光的照射下，導電性會增強的半導體。整整三年時間，卡爾森將自己全部的業余時間用于研究。他選擇了硫磺作為光導材料，刺鼻的氣味讓所有人對他的門口敬而遠之，試驗失敗時所產生的爆炸也讓鄰居們怨聲載道。終于有一天，一個姑娘怒氣沖沖地按響了卡爾森的門鈴，但當圍著橡膠圍裙的卡爾森膽怯地打開房門時，姑娘被眼前這位神情局促但很有紳士風度的男人吸引住了。結局像很多愛情故事一樣，他們結婚了。
婚后的卡爾森在岳母的資助下，試驗條件有了很大改善，還雇了一位年輕的德國科學家柯乃伊（Otto Kornei）做助手。1938年10月22日，試驗終于成功了，卡爾森和柯乃伊在鋅板上得到了近乎完美的復印圖像“10－22－38 ASTORIA”。
卡爾森在事后談起這些發現時說：“創意并不會像魔術一樣從天而降，你必須從其他地方獲得靈感，而通常閱讀其他領域的相關書籍會幫助你獲得這種靈感。”
由于長期從事專利工作，卡爾森很快為自己的發明申請了專利，專利號是2297691.但是，當卡爾森帶著自己的發明尋找投資人的時候，卻四處碰壁。先后有二十多家公司拒絕了他的發明，其中包括IBM、通用電氣和RCA（美國無線電公司）。迫于生計，柯乃伊也離開了卡爾森，去IBM當工程師了。
似乎陷入絕境的卡爾森決定獨自堅持下去，等待機會。
威爾遜的賭博1947年，施樂公司的前身，位于康涅狄格州羅切斯特市的哈洛伊德（Haloid）公司看中了復印技術的巨大市場潛力。
約瑟夫.威爾遜（Joseph Wilson）是哈洛伊德公司的第二代繼承人，畢業于哈佛商學院。與傳統商人不同，威爾遜幾乎每晚都讀英國詩人布朗寧和濟慈的詩。這些詩句常常被他引用到自己的演講中，比如他時常引用的一句是：“偉大的想象孕育著可能。”
當威爾遜第一次接觸到卡爾森的技術時，就表現出極大的興趣。威爾遜認為企業成功的基本規律是：成功取決于利潤，利潤來源于發展，而發展則依賴于新的思維和新的技術。為此，威爾遜組織了專門的研發部門與卡爾森一起對原有技術進行改進，并用硒取代硫作為光導材料。
從1947年到1960年，哈洛伊德公司共為卡爾森的技術投入7500萬美元，而哈洛伊德1955年的年收入不過2100萬美元。重視研發的傳統在之后的施樂公司也得到延續，一位在帕克研究中心工作的員工曾經說過，施樂是兩種人的天堂—銷售人員和研究人員。施樂在研發上的投入一向很慷慨。即使在最困難時期，也保持在總營業額的5%~6%以上。但是如何將技術有效地轉化為商品，似乎是施樂一直沒有能夠好好解決的問題。但這是后話了。
914“駕臨”
在復印機的研發過程中，哈洛伊德公司曾經向IBM推銷自己的技術。IBM請波士頓的一家咨詢公司做市場需求方面的調研。結論是悲觀的，整個市場對復印機的需求量最多不會超過5000臺。最終，IBM拒絕了哈洛伊德。
從1947年到1959年，哈洛伊德為914型復印機（以下簡稱914）的誕生耗費了13年的時間，由于其所使用的紙張是9×14英寸而得名。 914的研發過程充滿了傳奇色彩，那是一個被技術人員的創造力大肆渲染的年代。比如，當紙張進入復印機的光感受帶時，由于靜電的影響，紙張會被吸附在感受帶上。這個問題一直未能得到解決，直到一位工程師在自家院子里修理自行車輪胎時突發奇想，用空氣去吹紙，才解決這一難題。914除了配有特制的毛刷來清理磨粉之外，還配有一個小型滅火器，用于撲滅由于運轉時間過長而導致的機器起火。總之，914就像一個蹣跚起步的孩子，雖然有些磕磕絆絆，但還是勇敢地走向了市場。
914不僅在技術上實現了前所未有的突破，在市場運作上也是經典的。由于體積龐大，914無法像其他產品一樣，由銷售人員展示給客戶，施樂決定利用電視廣告，而在當時的電視廣告中，商業設備是很少見的。
施樂的第一則電視廣告的主角是一個五六歲的小女孩戴碧。當她為父親復印文件時，只按動了一個鍵，復印就完成了。戴碧的廣告非常成功，把“只需按動一個鍵”的產品亮點形象地展示給了客戶，整個畫面即使在今天看來依然溫馨有趣。
施樂的第二則廣告更加轟動，這一次的主角已經不是小女孩，而是一只大猩猩。當它毛茸茸的指頭在914上按了一下，復印件就從另外一端出來了。這則廣告引起的爭議超出了施樂公司的預計。廣告播出的第二天，在很多公司里，秘書的桌上被放了一根香蕉，因為在當時秘書是復印機的主要使用者。播出廣告的CBS 電視臺幾乎被全國各地的秘書的抗議電話淹沒了。
但是，當今天我們打開電視，黑猩猩依然是電腦公司廣告的主角之一，所不同的是消費者已經接受了它，不再覺得那是對人格的侮辱。當施樂公司成功地利用電視廣告激發了人們的購買欲望之后，下一步便是制定914的價格。這一次，施樂公司借鑒了IBM的租賃銷售經驗，采用了按印量計價的方法。采用這種方法的主要原因是施樂復印機用戶的差別很大，有些用戶一天用不了幾次復印機，有些用戶，比如政府部門，則希望能夠隨時復印。
在20世紀60年代，914復印機的售價高達2.7萬美元，但如果用戶想要租用一臺復印機，只需要每月支付25美元，再加上每復印一張支付4美分。這種計價方法不僅成功地幫助施樂售出了二十多萬臺復印機，更讓施樂壟斷美國復印機市場長達十多年。
914的成功，讓二戰后的許多退役軍人加入了施樂的銷售團隊，他們使用在海軍陸戰隊里學會的戰術，在北美市場縱橫馳騁。1968年，施樂公司的年銷售額達到11億美元，成為美國歷史上第一家依靠一項技術在十年之內收入達到10億美元的公司（第二家是蘋果）。施樂成為全美國的明星，一個20世紀的灰姑娘。IBM的前總裁小沃森在總結一生的得失時說他最大的失誤就是沒有投資卡爾森的復印機。
尾記客觀地說，施樂的成功有運氣成分，在卡爾森潛心研究靜電復印技術的20年間，沒有真正的競爭對手出現。從1947年獲得卡爾森的專利技術一直到 1959年推出第一臺普通紙復印機的13年間，整個辦公設備市場沒有什么大的變化。在這段漫長的由技術轉化為商品的過程中，施樂先驅者的頑強毅力成為施樂企業文化的一個重要組成部分被沉淀下來。在傳統工業領域，施樂是個被美國文化極力推崇的白手起家（from rags to riches）的典型例子。很多公司都想成為施樂第二，但是就像閃電通常不會在同一個地方出現兩次一樣，只有到了IT時代，這種憑借技術而迅速致富的神話才得以重現。而在施樂，威爾遜的后繼者也在孜孜以求第二個卡爾森的出現。為此而建立的帕克研究中心（PARC，Palo Alto Research Center）不負眾望，碩果累累。
助推器還是絆腳石
毫無疑問，帕克是施樂人的驕傲。但從某種程度上說，帕克卻沒有帶給施樂除了驕傲之外的任何利益.帕克發明了世界上第一臺PC，卻是IBM第一個將 PC推向市場的；帕克首先發明了圖形用戶界面（GUI，graphical user interface），卻被微軟和蘋果最終運用于各自的操作系統；帕克發明了WYSIWYG（What You See Is What You Get，所見即所得）文字處理程序，現在普及的卻是微軟的Microsoft Word；帕克發明了因特網，施樂卻難以在網絡風暴中有所作為。這其中的原因很多，既有帕克本身的原因，也有施樂公司的原因。
神奇的帕克帕克成立于1970年，位于加利福尼亞的帕洛阿圖市（Palo Alto），坐落在山坡上，而山下就是舉世聞名的斯坦福大學。
施樂為帕克營造了最寬松的研究環境。“在美國最優秀的100位電腦科學家里，有76位在帕克。”負責人鮑勃.泰羅（Bob Taylor）利用扁平的組織結構創造出了充滿活力的研究氛圍，“我們只招收那些眼睛里有火焰在跳動的人”。帕克的研究人員與施樂公司其他員工的文化差異明顯。他們蓄長發、不洗澡、不穿鞋子上班，而且每周都會在所謂的“豆袋房”里舉行會議，所有的參會者都會用塞滿豆子的口袋當坐墊。借助于打破常規的舉止與怪誕的造型，帕克的科學家們甚至登上了《滾石》（Rolling Stone）雜志的封面。雖然這些差異并沒有影響帕克在科學研究上的成就，但卻阻礙了這些研究成果在施樂公司的應用。
帕克歷史上最令人惋惜的項目恐怕要算奧托（Alto）了，這是人類歷史上第一臺個人電腦。當它在1973年誕生時，蘋果電腦還在沃茲（Steve Wozniak）的腦子里；當沃茲與喬布斯（Steve Jobs）開發出革命性的蘋果Ⅱ之前，在帕克的實驗室里，從科學家到助手乃至秘書，都已經在使用個人電腦了，性能遠在蘋果機之上。而奧托的用戶不僅包括大學，更包括白宮和國會眾參兩院。
雖然研發出了第一臺個人電腦，帕克還是將研究的重點放到與施樂相關的文字圖像和更重要的信息交流上。借助于電腦，以及后來出現的文字處理軟件、 GUI系統和數據管理軟件，帕克的研究人員開始感到面前的機器不再是大工業時代的工具，它將能夠幫助人們管理信息、分析問題乃至做出決策，電腦將帶來新一輪的工業革命。
在1979年施樂的廣告中，帕克的科學家們向人們描述了他們眼中的未來辦公室：比爾走進了自己的辦公室，他是一位中年管理者。坐下之后，他打開電腦，對桌上的施樂電腦說：“早上好，弗雷德。”弗雷德是他的施樂電腦的名字。弗雷德也向他問候道：“早上好，比爾。”
比爾問：“今天早晨有什么新的郵件？”電腦屏幕上顯示出他昨天下班后發送的電子郵件的目錄。比爾開始利用鼠標瀏覽著郵件。“這封郵件挺有意思，”比爾說：“我需要打印兩份。”比爾按下幾個按鍵，很快，秘書從打印室送來了打印好的文件。比爾謝了秘書，轉回自己的電腦：“弗雷德，我覺得每個人都應該讀讀這份文件。”他在鍵盤上按了幾下，電子郵件便被立即發送到全國各地的分公司。
這種景象在今天看來已經司空見慣，但是在20世紀70年代末，光盤、互聯網、手機、隨身聽，甚至電子手表都還沒有誕生，這種對未來的大膽設想讓當時的許多觀眾瞠目結舌。
孰是孰非1968年是施樂發展歷史上具有特殊意義的年份，這一年發生了兩件大事。
第一件事是卡爾森在去世。威爾遜在談到卡爾森的貢獻時說：“從他的一生中，我們施樂人學到了很多。我們遵循的準則影響著我們的所作所為。首先，我們永遠都不會忘記人是一切創造的原動力。同時，我們也知道了，只有那些能體察到他人未曾注意過的需求，并生產相應的產品和服務從而滿足這些需求的人才會贏得巨大的回報。” 第二件事是彼得.麥克卡隆（Peter McCollough）接替威爾遜成為施樂新的CEO.他畢業于哈佛大學，在加入施樂后一直工作在銷售第一線。在他看來，任何市場的變化都是一次機會，而機會所要求的并不僅僅是被動反應，更包括主動出擊。
新舊輪替，市場與公司本身都在期待施樂的變革。
麥克卡隆希望能夠在新興的信息技術領域有所斬獲。1970成立的帕克正是他為了實現夢想所做出的努力之一。威爾遜曾經對麥克卡隆說過：“我們現在只是在傳遞圖文信息，人們要把東西寫下來，然后復印，再由一個人傳給另一個人，才能使信息得以分享。但是在將來，所有的信息都將不再是圖文形式。在即將到來的電腦時代，將用數字來處理信息。20年后，如果我們還想成為一家偉大的公司，我們必須也能用數字來處理信息。”麥克卡隆用“信息建筑”表明他所設想的施樂的發展方向。他希望公司能夠制造出一系列與辦公電腦化相關的產品以加速信息的流通。這個設想反映了麥克卡隆的遠見，但是問題的關鍵在于他并沒有讓普通員工能夠理解公司的遠景規劃。大多數施樂員工所能得到的不過僅僅是“信息建筑”這個晦澀難懂的術語。在他們心目中，施樂僅僅是一家復印機公司而已。
1968年，施樂的銷售額達到11億美元，純利潤達到1.38億美元。強大的財務實力使得麥克卡隆決定用收購加速施樂的電腦化過程。從專注于商業數據處理的數據科學系統公司（SDS）、生產輪式印刷機的戴柏洛系統公司、生產電腦硬盤的世紀數據系統公司到生產軟盤驅動器的舒加特聯合公司、生產測繪印刷機的凡賽泰克公司和生產軍用復雜電子光學儀器的EOS公司，大規模的收購除了讓施樂耗費了大量資金外，并沒有一家是與麥克卡隆的宏圖有關聯的。最失敗的收購是SDS公司，當施樂決定用九億美元收購這家公司時，他的年利潤只有1000萬美元。若干年后，SDS的前任總裁在談及這次收購時說：“我們把一匹快要倒地的死馬賣給了施樂。”
更為不幸的是，大規模的收購引發了施樂公司與這些非復印機公司間的文化沖突，即“復印機幫”與“西海岸幫”的相互對立。“復印機幫”一點兒也不歡迎外來者，他們認為，西海岸人研究的那些復雜玩意兒根本不可能為公司掙錢。“西海岸幫”則將“復印機幫”看做是一群完全與世界潮流脫節的老古董。
在任何公司或家庭中都會存在政治問題，但施樂的政治問題已經到了水火不相容的地步了，給公司帶來了災難。這些問題不僅導致施樂公司損失了大量金錢和時間，更重要的是眾多優秀的人才因為無法忍受公司內部的斗爭而選擇離開。受到影響的產品之一就是奧托電腦，當IBM與蘋果公司的個人電腦大舉開拓市場的時候，施樂公司卻因為人員與資金的雙重原因，難以抵抗強大競爭對手的攻擊，不得不撤出市場。
除了受到施樂公司本身政治斗爭的影響，帕克本身的特點也在影響著研發成果的轉化。第三任施樂CEO大衛.卡恩斯（David Kearns）就曾經說過，帕克問題的關鍵在于它的工作與公司業務沒關系。而且帕克的研究人員將這看成是寬松研究環境的標志。當施樂公司力圖將帕克的研究方向與公司的主要業務進一步聯系起來的時候，帕克的主要負責人鮑勃？泰羅表示了強烈的不滿。他和全體研究人員一起跳槽到DEC公司。幾年之后，DEC公司也發現自己面臨同樣的問題。
最后的一個原因可能是當研究中心在開始規劃自己的未來時，決定采用一種“排斥電腦”的策略，實際就是避免與IBM正面交鋒。在當時，IBM壟斷著世界電腦市場，帕克決定將開發的目標定位在電腦和服務器之外的產品。這是一個可以被稱為“藍海”的策略，它使得眾多產品在最初階段能夠避免強大競爭對手的打壓。但是在后來面臨辦公系統的兼容壓力時，這一決策的弊端又暴露無遺。最大的打擊來自于帕克研發的star8010工作站，它是第一個采用GUI的設備。但是由于只能與施樂的設備兼容，無法與客戶的其他電腦連接，star8010工作站的銷售大受打擊。
打敗日本人
雖然在信息技術領域的探索失敗，但是施樂復印機的銷售依然勢頭不減。伴隨著肯尼迪時期的經濟繁榮，美國辦公市場對復印機的需求劇增。為了提高工作效率，施樂復印機開始入侵美國社會的每個角落，工程師們甚至把施樂復印機裝到了海軍的潛艇上。福特人來了雖然產品在市場取得了成功，但是施樂內部的管理卻越來越跟不上了。為了加強財務管理，施樂從福特公司挖來了阿爾奇.麥卡爾德（Archie McCardell）和他的財務管理團隊。但是，麥卡爾德的高升使得新來的人和施樂原有的管理人員之間產生了嚴重的矛盾，麥卡爾德的人被稱為“福特人”。鑒于嚴重的派系之爭和個人野心問題，施樂公司于1972年3月對人事機構進行了調整。任命大衛.卡恩斯擔任分管銷售和服務的集團副總裁，同時任命吉姆.奧尼爾分管工程和制造工作，任命比爾.格萊溫分管項目計劃和產品管理工作，三人都對雷.海負責。前蘇聯的最高權力機構被稱為“三駕馬車”，而施樂的管理結構與之相似，因此公司里許多人也將新的組織架構稱為“三駕馬車”。這種比擬的關鍵是，他們認為三人中誰也不會真正負責任，公司將邁著和前蘇聯一樣緩慢的步伐走向滅亡的深淵。
麥卡爾德的人對財務數字非常敏感，他們的財務控制措施對于一個高速發展的公司就像汽車的緩沖氣囊一樣重要。但是在另一方面，隨之而來的嚴格的等級制度和審批程序，讓以數字為目標成為施樂的主導文化。
“那時候，如果你想要在管理會議上受人歡迎，很容易。你惟一要做的就是深深地吸一口氣，然后鎮定地告訴大家你的部門的增長率是幾位數字。”大衛.卡恩斯在回憶錄里這樣描述道。“提高營業收入獲得更高利潤”（Get the Growth and Get the Profit）是當時施樂最流行的口號，但是就是這樣一句看似合理的口號掩蓋了施樂的眾多問題。由于施樂是一家發展迅猛、利潤豐厚的公司，又受到專利制度的保護，因此許多經理開始盲目相信自己的管理水平和財務技能，公司中極少有謙遜的經理。他們沒有意識到，他們的成功至少有一半要歸結于沒有遇到太多的競爭，推銷施樂復印機在那時算不上是什么困難的事。所以，成為一位“成功”的施樂經理也并非難事。在這種情況下，經理們極易滋長驕傲情緒，他們既未能將咄咄逼人的競爭對手放在眼里，又不把用戶的需求放在心上，而施樂之所以會在日后陷入困境正是因為公司對用戶的需求漠不關心。
20世紀70年代施樂推出的幾乎每一個型號的復印機都會有一些令人尷尬的故事。像3600－3型，就以經常起火而聞名，其中最有名的一次是在白宮的辦公室里燒起來了，最后用泡沫滅火器才把火撲滅。4000型復印機是施樂第一款能夠雙面復印的機器，但其質量很不穩定，有時墨盒會從機器里彈出來而灑得整個辦公室都是墨粉，像電影里的搞笑鏡頭一樣。
用戶們也對施樂的計價方式深表不滿。雖然當時施樂已經開始出售機器，但是公司的主要業務還是出租復印機，其原因是因為復印機的售價一直居高不下，因此人們一般還是傾向于租用新機器，當他們不喜歡時，可以立即退租。然而計算租金是件極為麻煩的事情。為了誘使人們使用施樂復印機，施樂公司將基本租金定得較低，而其他費用則是根據復印次數來計算，這種計價方式的好處是使一臺機器似乎變成許多臺不同的機器，缺點是公司可能控制不住局勢，使計價方式愈來愈復雜，因為前五次復印可能是一個價格，第六次到第20次可能又是另外一個價格，第21次到第50次可能又是另外一個價格，顧客會讓眾多的價格搞得眼花繚亂。到了20世紀70年代初，施樂公司已經有了數千種計價方式。
由于福特人過于機械的控制和成功后的麻痹導致了施樂在20世紀70年代步步敗退。原有的思考開始被機械的審查制度、冰冷的數字所代替。施樂的年輕人所熱衷的并不是開拓新的市場而是職位的升遷。
日本人的威脅也許是過去太過于輝煌，也許是成功得太容易，進入70年代以后，曾經活力十足的施樂懈怠了，以佳能為首的日本廠商開始趁虛而入。
施樂當時還沒有意識到，在日本發生的一些事情將會對公司的未來構成巨大的威脅。施樂公司已經被日本競爭對手列為“靶子”公司，他們正聯合起來，用整體的力量向施樂發起攻擊。從20世紀50年代起，美國的許多行業都被列為“靶子”，如鋼鐵、化工、摩托車、照相機、半導體和汽車等。幾乎所有的美國公司都能夠感受到日本產品的強大沖擊波，因為它們的價格無一例外地低于美國同類產品的價格。
此時，來自各方面的競爭愈演愈烈。從1971年到1978年的八年間，僅有77種不同型號的復印機在美國市場推出，然而，從1978年到1980年短短的三年間，在美國市場推出的復印機型號竟然達到70種。第一批日本復印機（由佳能和小西六公司制造）像第一批日產轎車一樣不可靠：小西六的機器工作時會起火，而佳能的機器甚至因為某些原因無法進入美國市場。但在經過大幅度的改進后，佳能的NP-200—每分鐘復印20次的機器終于在1980年闖進了美國市場。佳能公司為宣傳該產品不惜投入巨額廣告費用，公司的管理人員還在報紙上與施樂公司大打筆戰。
毫無疑問，施樂公司已經到了必須變革的時候了。因為它已不是60年代初的規模，在創收和員工人數方面的發展異常迅速，因此必須做出某些根本性改變。例如在早期，每個人都認識喬？威爾遜，他可以在圣誕節用一整天的時間和所有員工逐一握手。后來，他發覺需要用三天時間才能和所有人握一遍手。再過不久，這位領導人便不再可能和全公司的人保持如此親密的關系。
當卡恩斯試圖了解施樂的真相時，他愈發感到不妙，“我們正被一條章魚纏得快要窒息過去”。而這條章魚正是日本廠商，施樂派出了包括工廠經理、財務專家、工程師和生產專家在內的工作組去日本，他們想要了解日本復印機生產廠家的一切。調查的結果讓卡恩斯震驚：日本人的庫存比施樂少六到八倍；日本人的管理費用大約是施樂的一半；施樂公司一線員工與管理人員之比是1∶1.3，而日本公司只有1∶0.6.日本公司的單位制造成本只有施樂的三分之二。這是一條無法逾越的鴻溝。
質量革命大衛.卡恩斯決定發動一場質量革命來拯救施樂。他的信心來源于同樣使用施樂技術的富士施樂，由于全面采用質量管理，富士施樂在1980年贏得了日本質量最高獎—戴明獎。
在行動之前，卡恩斯聽取了很多管理大師的忠告，其中包括約瑟夫.朱蘭（Joseph Juran）、愛德華茲.戴明（Edwards Deming）和菲利普.克羅斯比（Philip Crosby）。而在從日本回美國的飛機上，卡恩斯希望能夠用“期望（Expectation）”來激發施樂人改進質量的熱情。
要改變一個人的行為方式的最好方法是改變他的思維方式。然而很多施樂員工則認為：“我已經盡了我的最大努力，這樣做出來的產品自然是最好的。”卡恩斯推行的質量革命遇到了他稱之為“濕面條（Wet Noodle）”的阻礙，濕漉漉，黏糊糊，毫無反應。
為了解決“濕面條”的問題，卡恩斯接受了咨詢公司的建議，成立了自己的管理核心隊伍。這些人后來被施樂稱為“黑暗中的先知”，其中包括第四任CEO保羅.阿萊爾（Paul Allaire）。
為了能夠讓高級管理人員明白公司面臨的困境，卡恩斯決定每天安排一名高級管理人員接聽用戶的投訴電話。這項計劃很快使公司高管們感受到用戶的失望情緒。這些電話的內容包羅萬象—從簡單的發牢騷到對施樂的咒罵。這些電話推倒了公司總部與市場之間的“隔墻”。
在讓高層明白公司面臨的困境之后，卡恩斯決定1983年2月7日至9日在里斯本的施樂國際管理培訓中心舉行會議。這是一個為了實現麥克卡隆“創建一支戰無不勝的銷售與服務隊伍”之夢而在70年代初建成的中心，其設施在全美首屈一指。中心共有220間教室和實驗室，其專業的攝像制作設備讓電視臺都羨慕不已。此外，游泳池、舞廳、網球場、籃球場，甚至還包括美容室與酒吧。但是，在這里受訓的學員是無法享受這些設施的，他們惟一的娛樂只有一個收音機。由于里斯本會議只有三天，為了增強會議效果，卡恩斯提前向公司高層散發了施樂的質量“藍皮書”。藍皮書闡述了施樂質量戰略思想的基本思想：一個企業要想長期獲得成功，就必須將質量改進工作放在優先的位置上；質量是由客戶來確定的，無論這些客戶是外部的還是內部的；改進質量的前提是做出正確的決策并圓滿地實施決策。
施樂公司還在藍皮書中加入一段30秒的“電梯演說詞”，它的構思是利用人們乘電梯的時間宣傳質量管理思想。由于施樂的總部只有三層樓，電梯上下的時間很短，因此演說詞的時間被限制在30秒。
精心的準備與對質量的期待帶給了里斯本會議完美的結果，參加會議的所有人都認為自己將要創造新的施樂歷史。施樂倡導的LTQ（Leadership Through Quality）運動與日本的全面質量管理有很多不同之處。最重要的區別在于，全面質量管理是自下而上的運動，而LTQ則是自上而下的運動，更加符合美國人的特點。
依靠著一步一步的努力，施樂公司不僅重新收復被日本公司占據的市場，更在1989年贏得美國質量大獎—Malcolm Baldrige.卡恩斯贏了，施樂復活了。
再造數字施樂
當時鐘跨入20世紀90年代時，施樂再次面臨著數字時代的機遇。這一次，在保羅.阿萊爾的帶領下，施樂成功了。 阿萊爾盛世保羅.阿萊爾是馬薩諸塞州一個菜農的兒子，畢業于卡耐基-梅隆大學。在卡恩斯的質量革命中，他是一個強有力的執行者。
按照阿萊爾的經營策略，施樂賣掉了與主業無關的公司，專注于主營業務。1994年，施樂開始將自己定位為文件管理公司，而不再僅僅是復印機生產商，同時將公司的標志更改為像素化的“X”。
多款數碼打印/復印設備的推出讓施樂迅速開辟了一片新的市場，“施樂公司再一次充滿活力。”《福布斯》（Forbes）毫不吝嗇對施樂的贊美。阿萊爾在接受《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）采訪時表示：“我們旨在建設一個既擁有目標高度集中的小企業所具有的速度、靈活性、責任感和創造力，又具有大公司所特有的規模效益、資源獲取優勢和遠見卓識的公司。”這是一個戰略狂想。
1999年，施樂數碼產品的銷售額為102億美元，模擬產品的銷售額為74億美元。按照阿萊爾的設想，施樂將加大投入，在新千年里繼續成為行業的領導者。
對于施樂在20世紀90年代大多數時候的表現，華爾街給予了非常正面的反應。股價從1991年的11.47美元漲到1998年的59美元和1999 年的最高點—68美元。連續70年來施樂一直向股東發放年度紅利，自從1948年起一直發放季度紅利。以至于在華爾街，施樂股票有“孤兒寡婦股” （Nifty Fifty）之稱，表示其增長穩健沒有風險，孤兒寡婦可以將自己一生的積蓄投資于此以備養老。
“千年蟲”發作阿萊爾在出任CEO不久，就開始與董事會商討接班人的問題。到了1996年，董事會決定增設一個總裁兼COO（Chief Operation Officer）的職位，這一位置是任職CEO的過渡，可以被看做是“儲君”。通過獵頭公司，阿萊爾找到了理查德.托曼（Richard Thoman），一個完美的人。
托曼在幾所不同的大學拿到了四個學士學位、三個碩士學位和一個博士學位。從麥肯錫、美國運通直到IBM，托曼一直跟隨郭士納。當托曼在IBM負責個人電腦部時，將190條生產線縮減至65條，改善內部信息系統，讓經理們隨時可以獲得銷售數據，終于在1995年將個人電腦部扭虧為贏。
1997年，托曼離開IBM出任施樂總裁兼COO.1999年，托曼正式出任CEO.但是在董事會的要求下，阿萊爾繼續列席高層管理會議。
自從戰勝日本人后，一種內部的官僚主義文化“Burox”在施樂出現，人們希望托曼能夠重現IBM的輝煌，在施樂推行改革。“我非常喜歡施樂的品牌，卻不喜歡施樂對市場反應遲緩的壞名聲。施樂需要努力，爬出辦公室市場的小角落。”托曼說。
托曼新的市場策略是以客戶為中心，而不是傳統的以地理位置劃分銷售區域，但是他的行動操之過急。他決定按照六大行業如制造業、金融業等重新劃分銷售區域。這一改變迫使很多銷售人員不得不花時間重新熟習客戶，而許多客戶也發現上門服務的人員變成了新面孔。為了節省開支，托曼將36個賬單中心合并為三個，但倉促的改變使重組后的帳單中心嚴重缺員，許多顧客在三四個月后才能收到賬單，而且金額不對。
更倒霉的是，施樂在海外的主要市場巴西遭遇到嚴重的經濟危機，另外一個重要市場墨西哥也爆出了假賬丑聞。內憂外患之下，托曼很快被阿萊爾解職了，據說托曼是因為跟郭士納年齡相差不大，而且郭士納沒有任何跡象會提前退休，才決定離開IBM的。施樂公司曾對托曼抱有很大希望。但是與郭士納不同，托曼接管施樂時，施樂的股票在歷史最高點，董事會似乎很有理由要求阿萊爾留在公司內監管。托曼抱怨說他沒有自己的管理隊伍，他的決定如果最終被執行的話純粹是因為阿萊爾點頭同意了。在高層管理會議上，講話的是托曼，但是與會者的眼光全部都盯著坐在會議桌另一端的阿萊爾。 安妮.馬爾卡希安妮.馬爾卡希（Anne Mulcahy）總喜歡告訴別人這樣一個比喻：她是一個農民，而自己的一頭牛掉進了溝里不能自拔。當然，這頭老牛就是指老牌復印機生產商施樂公司。
用臨危受命來形容馬爾卡希絕不為過，在2000年8月出任施樂總裁兼COO時，公司股票從高峰的63.69美元下跌到4.43美元，同時丟掉了 90%的市場份額。2000年10月，施樂推出了復興計劃（Turn-around Plan），其核心是出售20~40億美元的資產并且“開源節流”。馬爾卡希在Comdex2000上對記者和分析家們表示：“這將是商業史上最偉大的復興之一，我為能夠置身其中而倍感興奮。” 厲行節約成為施樂最重要的武器，“施樂全球有九萬多名員工，如果每人每月節約10美元，一年下來就有一千多萬美元”。在一些地區，公司要求員工自帶咖啡上班，辦公室內的花草也要自己去澆水，休息時間的小吃一律取消。有的公司甚至要求員工不到萬不得已不要復印材料，這對于自稱“文件專家”的施樂有點黑色幽默意味。
一年間，施樂出售或向第三方轉移資產共達22億美元，降低成本10億美元，公司在打印機產品、網絡辦公和文件服務市場的核心業務得到了加強。公司的財務狀況開始緩慢好轉。“我們有充分的信心把所有困擾我們的問題拋在腦后。施樂過去面對過許多挑戰，每一次我們都會因此變得更強大、更優秀。我深信，這一次也一樣。”馬爾卡希信心十足。
盡管施樂目前的復興很脆弱，但施樂有一支強有力的研發隊伍。如果施樂能夠東山再起，將卡住的紙抽出，一定能夠再次成為經典的MBA案例。